理论和实践界对企业文化的关注，开始于20世纪70-80年代。当时，美国人在志满意得地领先世界几十年后，惊诧于日本的后来居上。于是，关于企业文化促进日本企业发展的论点成为管理学界的热门话题。当时，刚刚开始改革开放、迈步走出国门的中国企业，也很快接受了企业文化理论，并试图在企业实践、推行。但是，几十年过去了，我们通常看到的情景是：企业文化“说起来重要，干起来次要，忙起来不要。”许多企业也搞了所谓的企业文化，但是这些文化，大多数是贴在墙上、印在书上、挂在嘴边，就是没有深入到员工的心里。所以，一些有了“文化”的人，仍然干着许多没有文化的人都不齿去干的事情；一些有了“文化”的企业，仍然视员工若“犬马”，视顾客若“草芥”。这样的事情多了，于是，连他们自己都认为企业文化就是一块“遮羞布”，说好了最多是一个“花瓶”。可是，考察一下优秀的企业，我们又能够真切地看到，优秀的企业文化在这些企业的成长与发展过程中起到了举足轻重的作用。
一、企业文化首先反映的是一种预期
    任何企业，无论历史长短，规模大小，从建立之日起，就有了自己的企业文化，尽管是分散的，良莠并存的。企业文化本身不是一个想建还是不想建的问题，“建设企业文化”的准确含义应该是建设优秀的企业文化。只要企业存在，企业文化也就已经存在了，并不是建设就有，不建设就没有。一个有优秀文化的企业，员工去上班都会感到非常舒心，会觉得马上到一个能让自己愉快的环境里面去。如果这个企业的文化是劣质的文化，那么，员工不会想着按时上班、推迟下班，而是想着如何尽快离开这个企业，另谋出路。所以，企业文化与每个员工和企业的发展息息相关，成为今天社会的一道风景线。
    在现实生活中，人们对企业文化仍有一些误解。首先，有人觉得企业文化就是过去国有企业工会、共青团搞的一些群众文化活动，唱唱歌，跳跳舞，猜灯谜，搞搞春游、秋游，就叫做企业文化，这是错误的。其次，企业文化也不是企业家加上文人和期刊。例如，有的企业家爱好文学，便找了一批文人、记者写文章，办一份报纸或者刊物，这只是企业文化的一个方面。第三，企业文化不是政治思想工作，或者说不完全等同于过去我们说的政治思想工作。第四，企业文化内涵比较丰富。也有人认为，企业文化是狗肉，助强不助弱，一个好的企业，企业文化能够帮助你发展，如果是一个不好的企业，企业家如果真的要把文化引进来，会让人觉得是做一个招牌，让员工觉得你做得这些东西都是假的，反而产生反感。
    什么是企业文化？本人也有这样一种感觉：老虎吃天——无从下口。为什么呢？这是因为企业文化定义的多样性及边界不清；企业文化内容的边缘性及变迁；文化与知识的区别；企业文化的多样性与个性。尽管企业文化的研究是一件“老虎吃天”的事，我们却仍然无法回避。本文所涉及的企业文化与员工队伍建设，这个题目虽然不小，但还是可以找到切入点的，即企业文化与员工的关系，通过这个切入点来局部地认识和解剖企业文化。如果一定要下定义的话，本人认为，企业文化是企业的成员在行为互动的过程中建立起的对他人行为的预期，以及由这种预期带来的思想和行为上的表现。企业文化首先反映的是一种预期，即在企业当中人们的互相交往、说话办事以及企业家在奖惩方面所制定的各种制度，在互动的过程中，使得员工建立起了对未来的某种预期，知道怎么做人和做事就能得到表扬，怎么做会受到批评，怎么做可以得到提拔，怎么做可以得到奖励。优秀的企业文化，就是通过某种预设的制度在企业中建立一种良好的预期，促使人们形成思想和行为上的良好表现。人们之所以有好的表现，都是因为在一个基本预设的基础上建立起了一个好的预期。如果对企业没有好的预期，认为企业下个月要关门了，或者在某个家族企业，外姓人永远得不到发展，处在这样一种预期下的人们，就不可能会有好的表现，真要是下个月就要关门的企业，很难要求大家天天按时上下班，人家要到人才市场上找出路去。没有好的预期就没有好的表现，混乱的预期就会产生不可捉摸的表现。所以，企业文化要让每个员工对企业有一个好的预期，这是建立优秀的企业文化的一个非常重要的方面。我们所做的每一项决策，采取的任何行为方式，都来源于预期，预期好不好直接影响到自己的行为。
    海尔是一家做得非常实的企业，同时又是国内最早公开声称依靠企业文化进行扩张的企业。总裁张瑞敏只做两件事：一是企业的组织结构；二是企业文化。海尔是国内企业中少有的提出“企业文化是企业的灵魂”的企业。海尔的企业扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱，只派一个总经理，一个会计师，一套海尔的文化。海尔的斜坡球体论被誉为“海尔定律”：企业如同一个爬坡的球，受到来自市场竞争、内部职工惰性等因素形成的压力，基础管理则是使它停止下滑的制动力。海尔模式---“CEO”管理就是据此而创，但最终使“爬坡的球”有了向上的“牵引力”的还是海尔个性鲜明的企业文化，海尔始终在做的就是“文化牵引制度”。海尔的每个员工都明白在这个企业应该怎么个玩儿法才能活得愉快，才能挣到愉快的钱，才能愉快地去挣钱。这其中既包括一种显规则，也包括隐规则。显规则就是制度，隐规则就是制度之外不言而喻的、人们心知肚明的一种行为惯例。如果企业能达到这样一种状态，这个企业就已经建立起了一种优秀文化。制度不可能规定人们所有的行为规范，企业也不能完全靠制度去运行。当然，制度非常重要，企业应该依靠制度管理，但是制度不可能穷尽所有事务，也永远都不可能做到真正完备，否则这种制度也就没用了，因为没有人记得住这种制度的全部条文。而事实上，人们行为的实施过程，主要还是按照固有的习惯、习俗或者文化。对于企业来说，制度的条文应该是越少越好。如果什么东西都由制度条文来规定，这个制度就可能会崩溃。这就是企业文化的作用，他会使管理的成本降低下来。
    所以，当我们提出企业文化是什么的时候，必须回到人的本质上来。企业文化实际上是企业与员工之间共同建立的一个稳定的、良好的预期。人总是冲着希望来工作，来成就自己的事业。你给别人一个良好的预期，别人就会给你一个回报。真正的合作就是在这样的预期中走出第一步，并一步步走下去的。我们每个人在选择如何对待别人的时候，都存在这样一个假设：我对别人好，别人也会对我好。而当人们学雷锋得不到好报的时候，预期就被打破了。就像在大街上，当你把一个摔倒的老太太扶起来之后，却引来了一场官司，老太太的亲属们非要让法院判你赔偿医药费和精神损失，以后你还敢做好人吗？所以，一个道德水准高的社会，无非是每个做好事的人都能得到好报。一个企业文化成功的企业，无非是每一个为企业做出了贡献的人都能得到认可。员工做好人得不到好报，这个企业文化就是不成功的企业文化，因为做好人得不到激励的话，好人就要离开或是学着变坏。所以，我们说，企业文化要做的，其实就是在企业内部给大家一个稳定的、良好的预期。
二、企业员工是企业文化的承载者和实践者
    企业文化不是老板或办企业内刊的秀才们作秀的场所，而是社会发展到今天，在最具活力的经济实体中产生的一种内在要求。从计划经济向市场经济转轨以后，我们的社会涌现出了一大批不是由组织部、人事部任命的企业家，他们承担的责任却是过去中央文件和政府指令来实现的。应该说，企业家承担的责任越来越大，这是一个历史的进步。因此，无论我们的企业家们是愿意还是不愿意，只要想把企业做大、做强、做久，就必须承担起建设优秀企业文化的责任和历史使命，而且更重要的是，他们只有这样去做了，才能使企业保持永续的竞争力，并使企业家自身在物质方面实现富有的同时，在精神方面实现丰富。
    企业文化即企业“人化”。人是文化的创造者，也是文化的载体。企业中的每一名成员都是一个文化因子（个体文化），企业文化是由若干文化因子组合而成的文化有机体，在文化有机体中每个文化因子都以其特有的方式发挥作用。企业成员从普通员工到企业家，尽管在企业经营中的分工不同、责任和权利不同，但都是企业文化建设的主体，靠自身的实践与创造，推动企业文化的进步与发展。
    企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。企业员工身处生产经营第一线，他们在用自己勤劳的双手创造物质文明的同时，也在创造着精神文明。企业文化既体现着企业家的智慧，更体现着员工的智慧。员工不仅是企业文化的创造者，而且也是企业文化的“载体”，是企业文化的承载者和实践者。企业文化不仅是蕴藏在人们头脑中的一种意识、一种观念、一种思想、一种思维方式，从实践的角度看，它也是一种行为方式、一种办事规范、一种作风、一种传统和习惯、一种精神风貌。如果企业文化只停留在精神层面，不能通过行为表现出来，就没有任何价值。在企业文化由精神向行为以及物质转化过程中，员工是主要的实践者，正是靠全体员工在工作和生活中积极实践企业倡导的优势文化，以一种正确的行为方式和行为规范，一种优良的工作作风和传统习惯，一种积极向上的精神风貌，爱岗敬业，做好本职工作，才能生产出好的产品，推出优质的服务，创造出最佳的经济效益，真正产出由精神变物质的积极效应。从这个角度看，企业文化建设过程就是在企业家的引导下，员工积极认同、自觉实践的过程，员工实践的好坏，直接决定着企业文化建设成果的优劣。
三、提高员工素质是企业文化建设的中心任务
    在市场竞争日益激烈、科学技术迅速发展的今天，企业员工队伍的素质，越来越明显地成为企业能否生存和发展、能否成功地进行企业文化创新与变革的决定因素，成为企业竞争力强弱的主要标志。
    美国经济学家莱斯特.瑟罗指出，企业“提高竞争能力的关键，在于提高基层员工的能力，也就是要造就名牌员工。”世界首富比尔.盖茨也说：“职员是微软公司的宝贵资产，只有智慧灵活的头脑，才能不会落后于人，永处高峰。”微软成为世界软件业的先锋，得益于它拥有高智慧和头脑灵活的名牌员工。名牌员工是需要具备事业心、忠诚心和责任感的，是具有高超的技术、熟练的操作技能的，是守纪律和讲协作的，并且是具有创造性的。只有具备这些素质和能力，才能适应现代企业生产经营活动的需要，才能真正成为企业文化发展和创新的主体。因此，企业文化建设必须围绕提高员工的素质来进行。
1、全体员工的积极参与起着极其重要的作用。
    文化是企业领导人定出来的一套规矩，一套精神。企业文化，特别是企业的价值观，体现在企业的行为上，企业的行为体现在企业每一个员工做事的方法上。因此，成功的企业有其成功的文化，成功的行为方法。没有优秀企业文化的企业即使成功，也是暂时的成功，很容易在激烈的市场竞争中被淘汰。企业文化需要每个员工的学习，通过学习，达到对企业文化的认同，进而用之指导自己的行动。
2、要提高企业员工的思想文化素质，必须进行智力投资。
    员工的认识水平是与其接受教育的程度密切相关的。因此，通过多种形式、层次和途径，对员工进行科学文化知识传授、专业技能培训和思想教育，提高他们的认知能力，是塑造企业价值观的关键步骤。
    海尔集团十几年来迅速扩张，也得益于它的人才优势。海尔在“人才是人才”的思想指导下，除了重视一般人员培训外，尤其重视通过有效的管理、大胆使用和有效的激励机制，促使员工岗位成才。他们把传统的“相马”机制变为“赛马”机制，创造了一个“公开、公平、公正”的干部竞争上岗机制，为管理人员和技术人员设立了海尔金、银、铜奖章，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖等，同时实行了“优秀工、合格工、适用工”三工并存的动态转换制度，大大推动了员工学技术、练本领的积极性。尤其是海尔集团非常重视对青年科技人才的培养，不断给他们“输血”，送往国内和国外进行培训，提高他们的科研水平。
3、加强对员工的教育和引导。
    要使员工逐步领悟企业价值的内涵，提升员工的精神境界，必须通过长期的教育和引导。企业价值观的形成，有赖于员工个体价值观的确立，即企业价值观的内化。企业员工个体的差异性，决定了他们在价值观方面具有多元化和层次化的特征。就员工个人而言，由于每位员工都有其特殊的追求，对事物及行为都有自己独特的评价标准，这就决定了员工个体价值观与企业价值观的差异性。内化企业价值观，意味着员工放弃与企业价值观不相符合的价值观念，确立与企业价值观相符合的价值观念。这种转化过程的实现，无捷径可走，只有通过坚持不懈的教育引导，提高员工对塑造企业价值观的目的、意义及重要性的认识，激励员工主人翁的责任感，使员工自觉地把个人的目标纳入到企业目标的轨道上来，自觉地实现个体价值观向企业价值观的转化。
4、“以人为本”，即把人作为企业管理的根本出发点，把做人的工作，充分调动人的积极性作为企业文化建设的重要任务。一是充分地重视人，把企业管理的重心转移到如何做人的工作上来。二是正确地看待人，切实处理好管理者与员工之间的关系。三是有效地激励人，使人的积极性和聪明才智得到最大限度的发挥。四是全面地发展人，努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化、有纪律的新型劳动者。