“敢为人先，争创一流”这八个字，集中体现出中建三局人的优良品质，成为企业发展壮大的内在动力。
    二十世纪八十年代，伴随国家改革开放的春风，中建三局调整经营布局，进军沿海和特区，继承和发扬艰苦奋斗，英勇顽强的优良传统，培育了“敢为人先，争创一流”的企业精神，并在这种精神的激励下，投身激烈的市场竞争中，进军深圳建设，创造了中国建筑史册的“两个速度”和“两个水平”。
一个是在80年代“华夏第一高楼”——53层的深圳国际贸易中心大厦施工中，创造了3天滑模施工一个结构层的“深圳速度”， 使其成为中国改革开放的象征，把中国建筑从高层建筑推向了超高层建筑的水平；另一个是90年代，在承建当时“亚洲第一高楼”——81层的深圳地王大厦（现称信兴广场）时，创造了两天半施工一个结构层的“新深圳速度”，把中国建筑业从一般超高层建筑，推向了可与世界摩天大厦媲美的国际先进新水平。
辽宁广播电视发射塔和天津广播电视塔都是“八五”时期的重点工程。中建三局人又是凭着这种精神团结务实，勇于拼搏，完成了高达305.5米的辽宁广播电视发射塔和415.2米高的天津广播电视塔的施工任务，并攻克了10多项技术难题，在塔身滑模、钢塔楼及玻璃幕墙的施工中，率先在国内采用新的成套施工技术，从而创出了国内塔身施工与200多米高空钢塔楼安装的成功典范；之后，又在200多米高的武汉国贸大厦施工中，采用液压滑模新工艺，创下了滑模面积、滑模难度、滑模高度等三个全国之最。

    “用户至上、信守合同”的信誉观

    中建三局在企业文化建设中把“业主、业主、再业主，用户、用户、再用户”“质量第一、用户至上、注重信誉、信守合同”作为自己的核心理念和企业经营的宗旨，并要求全体员工把业主意识贯彻始终。
在社会主义市场经济的形势下，他们认为诚实守信是对一个企业最基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为最根本的准则。而强化“用户”意识能为企业注入新的生命力。因而向职工灌输诚信和服务意识，是他们在竞争中取胜的法宝。教育员工，企业有了信誉，就有了一切，没有信誉就难以生存和发展，要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，从维护企业形象，珍惜中建三局金字招牌、关注企业兴衰的大处着眼，从一言一行的小事做起，使企业信誉弘扬光大。因而，在实践中坚持以用户为中心，“想用户之所想，急用户之所急”，坚持“前期策划服务、过程精品服务、售后满意服务、后期延伸服务”,坚持在业务流程和工作流程中，上道环节为下道环节的部门或组织服务，坚持印制《用户满意卡》、《住房用户说明书》等文字材料及承诺保证，将服务范围扩展到全员全过程。全体员工在日常的生产经营中，自觉地实践企业经营宗旨和道德规范，赢得了市场美誉度和业主的信任度，使企业取得了好的社会效益和经济效益。中建三局也因此连续四次被授予“全国实施用户满意工程先进单位”的荣誉。

    “工程创精品，服务创一流”的质量观。

    1997年，局连续发生两起重大事故，惨痛的教训使他们认识到了自身存在的管理不到位、执行制度不认真、质量安全意识不强等问题，而这些问题的产生归根到底无不是人的问题，这样他们就提出了“质量第一，过程精品”，及“开拓争先，炼过程精品创一流业绩，奉献求实，造满意工程铸当代辉煌”的管理理念。在工程质量和安全生产管理上，他们主要从以下几方面入手：第一，对职工进行传统质量教育和道德教育。定期组织文明施工、工程质量检查讲评、观摩学习交流等活动。第二，强化质量管理，形成了一整套适应现代化施工生产需要的质量管理制度。建立了三级质量管理网，实施了“质量一票否决权”。第三，坚持“工程质量回访制”，做到“质量第一、服务周到、业主满意、不断地把最优秀的建筑安装工程产品贡献于人类与社会”。第四，提高工程一次成优水平。以“过程精品”创“精品工程”，保证全局优良的工程质量。第五，建立起科学的质量保证体系，工序交接坚持“三检”制，关键工序专检制，严格岗位责任制，使每一道工序、每一个环节都受到严格控制。如在承建高度世界排名第10、亚洲第4的澳门观光电视塔工程项目施工中，他们克服境外施工的多种困难，严格履行“全过程精品”管理，将精品意识贯穿于每一位员工的工作追求，贯穿到质量计划、施工方案、技术措施、材料物资、检验与试验等质量活动的全过程，依靠每一道工序的高品质，依靠每一位员工工作的高质量，最终创出了令人叹服的镜面砼质量。工程竣工后，国内外专家称赞澳门观光电视塔“结构之复杂、质量之完美、科技水平之高，国际建筑市场之罕见”。
先进的质量观，保证了优良的工程质量和安全生产，创出了一大批精品工程。到目前为止，全局累计创鲁班奖（国家优质）工程36项，连续保持了全国建筑施工企业中的领先水平。“精品战略”的实施，使“中国建筑第三工程局”成为国内外知名的建筑业行业品牌。

    “建优质工程，创最佳效益”的价值观

    “建优质工程，创最佳效益”，这一价值观使中建三局既求经营规模扩大，更求经济效益最佳，坚持以提高经济效益为总出发点，走集约式质量效益型发展道路。从2001年到2003年，全局国内合同额、营业额、本期利润的三年平均增长率分别是21.3％、19.3％、33.7％；近三年的全局主营业务毛利率基本保持在11％左右，高于财政部公布的近三年企业效绩评价标准值中行业平均值近3个百分点，净资产收益率在4％—6％左右，也高于财政部公布的行业平均值，居中建系统前列。
“低成本竞争，高品质管理”。以效益为中心，全方位对接市场，实现项目利润最大化成为中建三局各项工作的核心。推行项目法施工多年来，他们始终以成本作为项目管理的“牛鼻子”，通过推行全额经济承包，实施内部管理制度改革，探索并总结出以项目成本控制为中心的项目成本管理办法，制定和推行了《项目管理手册》，积极完善项目管理集成系统和远程监控系统，严格进行目标→控制→核算→分析的“核心循环”，突出成本管理的过程控制。材料集中招标采购和劳务分包招投标已在全局广泛推行，形成企业层次管理到位，项目层次执行到位，两层责权明确、生产要素动态管理优化组合的运行机制和法人层次管理项目的新格局。
“企业形象也是生产力，企业形象也能产生效益”，这是中建三局对推行CI战略的深刻认识。CI作为一种战略性的资源，已经成为中建三局非常重要的无形资产。在项目，CI已经成为内练素质、外塑形象的有力法宝。他们以现场管理为主导，将统一的CI企业形象，严格的施工工艺和高品质的工程质量有机地结合在一起，不仅有效地提升了全局工程质量和经营质量，使企业的“现场”与“市场”得以巧妙的融合，而且项目文化的建设提升了全局整体企业文化，同时创建了企业的形象文化
“今天的现场就是明天的市场”。中建三局花园式的施工现场，高标准的现场环境，不但在社会上赢得了广泛赞誉，而且为承接后续工程奠定了基础。在广州宏宇广场二、三期工程施工中，他们从创建“花园式工地”入手，临街修建花岗岩人行道，建造苍翠欲滴的绿化带，并在围墙上安装古色古香的园林灯，被广州多家媒体誉为“羊城第九景”。良好的工地形象，展示了企业管理水平，带动了楼盘销售，赢得了业主的充分信任，促使双方在后续工程再次合作。

    “坚持科技兴企，强化技术创新”的科技观

    “坚持科技兴企，强化技术创新”、推广“四新，创优增效”，是中建三局提升企业竞争力，促进企业良性发展的又一科技理念。
面对国外大承包商纷纷进入、市场竞争更趋激烈的严峻形势，他们提出企业要在国际国内激烈的市场竞争中生存和发展，必须加强技术创新，提高市场竞争能力。在湖北省建立了首家施工企业博士后科研基地，广泛与大专院校“联姻”，走“产、学、研”相结合之路，使科研成果迅速转化为现实生产力，为我国建筑业用高新技术改造传统产业探索出了经验。与清华大学合作开发研究的普通砼高性能技术达到国际先进水平；与华中科技大学共同研究开发的“虚拟仿真系统”首次应用于建筑工程中，被中科院院士称为“具有里程碑意义，达到国际先进水平”；与武汉大学联合，将卫星定位技术应用于厦门建行大厦施工，其成果通过部级鉴定；与同济大学合作研究开发的深基坑防护技术达到国际先进水平。全局累计获国家级科技成果奖6项、省部级科技成果奖54项，创全国科技推广示范金牌奖工程5项、总公司级科技推广示范工程23项。在超高层建筑、超高层钢结构、特殊构筑物、高级装饰、大型工业建筑、复杂深基坑施工以及超高构件吊装、超厚钢板焊接、大型超长预应力张拉施工等关键领域和若干科技发展前沿掌握了核心技术和一批专利技术，达到国内和国际先进水平，具有独特的技术优势全国建筑施工企业中领先的水平。企业核心竞争力的不断增强，使中建三局缩小了与世界先进水平的差距。

    “尊重知识，人才为本”的人才观

中建三局的发展，始终与发挥人才的作用密不可分。无论在历史，还是在当今，中建三局培养出许多既精通施工生产，又善于经营管理的专家型人才。
首先，以“修”为要抓班子。“修”，就是“补短修身”，以“六量”勉励和磨炼各级领导干部。即：“人格要有质量，政治要有含量，知识要有储量，创业要有胆量，待人要有容量，交际要有能量”。“增进大局观念、诚信品格和缘份意识”，坚持每年对公司、局两级领导班子进行一次集中脱产理论轮训，不断提高领导干部的理论水平和驾驭全局工作的能力。
其次，以多元激励为主激活人才。改革陈旧的用人机制和分配制度，为各方面人才提供公平竞争的舞台。通过事业激励、荣誉激励、物质激励等措施，激励职工岗位成才。建立企业人才库，实行人才的动态考核和管理，在全局招聘竞聘机关管理岗位干部，实行年薪制、岗薪制，切实把人才贡献业绩与其收入水平挂起钩来，真正体现人才的价值和地位。     
    第三，以实现“三化”为目标构筑新的人才体系。为创建“学习型企业”，他们按照“高层人才尖端化、中层干部专家化、基层人员职业化”的思路构筑金字塔人才体系。注意从员工广阔的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。因此，他们大力改革分配机制，建立以岗位为基础、业绩为核心、考核为依据的薪酬分配制度，打破平均主义，逐渐拉近和市场分配机制的差距。在提高物质激励的同时，十分注重抓好精神激励，真正做到人尽其才，才尽其用，让那些靠得住、肯干事、干成事的人脱颖而出，成就事业，为企业发展增加后劲。