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企业改制过程中文化融合问题的实践思索
沈阳航天新光集团有限公司
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随着企业改革的不断深入，企业文化建设也在推进，如何处理好分公司与总公司文化建设的关系，是我们在实践操作中遇到的一个重大课题。2002年，中国航天科工集团公司在全系统大力推进企业文化建设正式启动。作为中国航天科工集团公司的直属企业，新光公司深刻认识加强航天科工文化建设的重大意义，不断转变观念，调整方位，积极探索，认真构建，几年的实践，新光文化与航天科工文化的融合工作取得积极成果，使航天科工文化在新光落地生根，发扬光大，以下是我们工作的几点体会。
一、充分认识总公司文化的统领地位，明确分公司文化建设与总公司文化建设的关系，克服各种思想症结是搞好融合的前提。
新光公司作为中国航天科工集团公司的直属企业，自1951年建厂以来，为我国航空、航天事业做出了巨大贡献。新光人在长期为共和国做贡献、为社会和用户提供满意的产品和服务中，构建了具有自身特色的企业识别系统（CIS），营造了自身奋发向上、内容丰富、和谐独特的企业文化，并在社会上产生一定影响。随着航天科工文化建设的方案陆续出台，如何认识航天科工文化的地位？如何摆正新光文化与航天科工文化的关系？是正确处理好分公司与总公司文化融合的重大课题。
我们的实践证明，具有多年企业文化建设经历的企业，只有在解决以下问题之后，融合及推进工作才能大踏步前进。必须认清航天科工文化在系统内诸多文化中的唯一统领地位，明确航天科工文化与基层企业文化的主从关系，否则，文化建设的“政出多门，诸侯割据”，永远是文化融合的屏障。对于一提文化的融合就解不开千丝万缕的症结，斩不断患得患失的不良情绪，则融合只能成为空谈。
2003年5月份，总公司又下发了《中国航天科工集团公司2003年企业文化推进工作计划》，“同升一面旗（集团公司旗）、同唱一首歌（航天科工之歌）、同树一个管理思想（人制管理思想）”即实行文化的统一，成为集团公司对全系统的基本要求，以此来解决“文化未化”的问题。对照这些要求，新光公司在落实集团公司企业文化建设总体要求方面虽然积极主动地做了些工作，但，工作步伐不快。两种理念并用，两面旗帜同飘，两个标志同在的现象就表明新光文化与航天科工文化的融合工作存在问题与差距。我们认真反思并查找出影响新光文化与航天科工文化融合的主要思想障碍。
（一）是分公司与总公司文化的关系没有摆正。对航天科工文化的统领地位认识不深刻，甚至认为航天科工集团组织架构的形成不同于海尔那样的集团公司，航天科工集团的建立时间短，文化建设起步晚于一些下属企业。部分同志认为，新光文化建设的内容在接受航天科工文化的前提下应该得到保留，即我接受你的，但你别吃掉我的。因而，对新光文化与航天科工文化的关系没有摆正，对融合的必要性认识不足。
（二）是依恋情结难以摆脱。认为新光文化建设较全面系统地搞了五四年，不仅具备突出的航天特质，而且，已经形成了鲜明的企业个性，在员工心目中形成较厚重的积淀，在区域内有着较好的口碑和影响。融合后意味着新光原有文化内容的基本淡化，感情上难以接受。
（三）是任务繁重，难字当头。认为融合几乎等于企业文化建设工作从头儿再来，工作量繁重程度可想而知。
（四）是患得患失，得过且过。认为融合也意味着企业原已建立的全面的视觉识别系统将废止，社会对新光经几年努力建立的已经较熟悉的视觉识别系统需要重新认识。而且，这些年来，新光在建立视觉识别系统方面投入了大量资金，融合就会有一定损失，如果能够相互兼顾，变融合为“掺合”，也许是一个大家都能接受的选择。
二、切实认清加强总公司文化建设的重要性、解决“文化未化”问题的严肃性、推进总公司文化建设的紧迫性，是推进总公司文化建设的重要条件。
航天科工文化建设是集团总公司发展战略之一，是总公司发展的动力支持系统。必须以实践“三个代表”重要思想的高度，应对入世挑战的角度和与时俱进的态度认真实施。
解决文化未化问题是针对分公司文化与总公司文化不统一的状况提出的严肃问题。它事关集团公司战略部署的落实和进程；事关集团公司整体形象的塑造；事关集团公司政令是否畅通，任何忽视、拖延或敷衍都是错误的。我们立即进行总结检查，做出了加速新光文化与航天科工文化融合的决定和措施。
开展企业文化建设还要抱有紧迫务实的态度。无论从企业参与国际竞争的要求，还是从国内企业间竞争的态势，尤其是从新一轮企业文化建设高潮的形势看，企业文化建设的范围越来越广，层次越来越高，辐射面越来越大。企业间相互友好交流企业文化建设经验的背后，实则在进行着文化力的角逐，一个企业间文化层面的激烈竞争已趋“白热化”。哪个企业如有怠慢，就有可能败下阵来。因此，我们以紧迫务实的态度开展了企业文化建设，使企业精神面貌焕然一新。航天科工文化源于中国航天的传统精神，是航天企事业单位几十年来共同创造、升华出来的精粹，是我国航天事业最可宝贵的精神财富。它代表着航天科工系统先进文化的前进方向，反映了全系统干部职工的价值取向，同时它又具有鲜明的航天特色、创新精神和时代风貌，恰当地借鉴了国内外企业文化建设的经验，做到了领导意志与群体意识较完美地结合。对航天科工系统的文化建设具有导向性、统领性的作用。因此，我们必须把航天科工文化与新光文化放到整体与局部、大局与小局、母系统与子系统这个主与从的关系上来考虑。航天科工文化是整体，是大局，是主，而新光文化则是局部，是小局，是从。它的地位就决定了新光文化应当是 航天科工文化的具体体现和诠释。因此，局部只有服从全局，在大局下面行动，才能使全局动起来，局部活起来。
推进航天科工文化对整个科工集团公司有着重要的现实意义。先进的企业文化形成的文化力即智慧力、凝聚力、创造力和竞争力，越来越成为企业不可或缺的无形资产，谁能够拥有先进文化的优势，谁就能在知识经济时代空前激烈的国际竞争中赢得主动。因此，大力加强航天科工文化建设必将提高集团公司搏击市场的竞争能力，是适应新世纪、新形势的需要，是集团公司生存发展实现宏伟目标的需要。因而，只有统一的文化才能使全集团形成共同的价值取向，只有文化的统一才能达到行为的统一，才能使集团公司成为精诚团结，步调一致的高效团队。
尽管新光的企业文化建设起步较早，并且已经做了很多工作，已经被公司全体干部职工所认可，也被社会广泛承认，但它毕竟是航天科工文化的一个子系统，与航天科工文化相比，无论如何它的影响力和辐射力都是有限的。如果没有航天科工文化这一具有丰富内涵的战略思想、经营谋略和博大理念作指导，进一步提高层次、深入发展将是不可能的。因此，把新光文化融入航天科工文化是历史的必然，也是事业的需要。
三、既把握航天科工文化建设的核心，又注意新光文化底蕴的潜质，在大融合中体现一定的差异。
文化的融合不只是视觉形象包装的统一，若一味追求视觉形象的包装，这种融合只能是在文化的浅层，如果没有理念上的融合，这种融合将苍白无力。理念是企业文化的核心。在企业文化中具有统领地位，对公司各方面工作具有重大的指导作用。我们始终把融合工作的重点放在“筑航天科工魂，做航天科工人的基点上”，融合工作才不断取得实质上的进展。但同时，我们又注意到新光五十三年风雨历程中所形成的文化底蕴是十分丰富又具有明显个性的。如“一体同心、一丝不苟、一往无前”的企业精神，被江泽民总书记肯定并题词。因此，它本质上与科工文化是一致的，但又有它显明的个性，因而我们不能因融合将其融掉，适当保持一定的差异正是普遍性与个性矛盾统一的表现。
四、以实现“三化” 为融合目标，全员参与，共同构建为文化融合的重要基础。
企业文化建设必须体现员工的群体意识，而坚持把企业主要领导者的个人意志与广大员工的群体意识相结合，才能使企业文化建设有了坚实稳固的基础，才会显示旺盛的生命力。在企业文化建设尤其是在新光文化与航天科工文化的融合中，我们避免把企业文化搞成少数人的文化，或部门文化，注重发动群众，动员群众人人参与，使航天科工文化迅速普及，深入人心。
1、明确方向，重在建设，快速实现融合的“三化”目标
新光文化与航天科工文化的融合，标志着新光文化建设进入了一个新的阶段。融合就要彻底融合，融合就要把各方面工作尽快做好，最终达到符合航天科工文化的总体要求。
全面推进航天科工文化建设，领导班子是关键，广大员工是基础。为此，我们专门召开了由各单位副职以上领导干部参加的企业文化建设推进工作会议，自上而下地进行宣传教育，动员部署。向广大员工讲明推进航天科工文化建设的意义；讲明新光文化与航天科工文化的关系；讲明新光文化融入航天科工文化的必要性和重大意义；讲明航天科工文化的主要内容；讲明融合工作的指导思想、方向目标和要求。
我们把实施“三项工程”，实现“三化”目标作为新光推进航天科工文化建设的重点工作和主要目标，集中精力抓实抓好抓出成效。三项工程即
“理念工程，素质工程和形象工程”；三化目标即“理念同一化，行为规范化，形象标准化”的目标。理念的同一化就是通过实施理念工程，牢牢确立航天科工理念的统领地位，使干部员工达到思想上的认同，并以航天科工理念自觉地指导实践。行为规范化就是通过实施素质工程，使干部员工的行为符合科工集团以及本企业各项规章制度和各项规范的要求。形象标准化就是企业视觉形象的包装完全符合《航天科工形象执行手册》的要求。这“三项”工程和“三化”目标既是新光文化与航天科工文化完成融合的目标和标准，也是实现完全融合的措施和有效方法。
①实施理念工程，大力构建航天科工理念，突出航天科工文化的指导作用。
航天科工理念是航天科工文化的核心。在企业文化中，乃至集团公司的所有工作中具有统领地位，对集团公司各方面工作具有重大的指导作用。我们重视对企业视觉形象包装的浅层次文化建设，但更重视以对人的理念、行为的塑造为重点的深层次文化建设，在构建理念、规范行为方面去发挥优势。正是把握了这一点，航天科工文化在新光不断健康地向深层次发展。
我们把构建航天科工理念分为四个节点目标，分别是：“知”，“学”，“记”，“用”。这其中，知、学、记是用的前提和基础，而用是最终目的，是理念工程的最高要求。
为了促进广大干部职工知、学、记、用，
我们利用广播、有线电视、厂报和多媒体宣传平台对航天科工集团公司的核心价值观、使命、等经营理念和质量文化理念进行长期宣传。利用抽查、考试、竞赛、问答等多种方式不遗余力地进行宣传灌输。真正做到了航天科工集团理念目力所见、耳熟能详。对员工随机询问能脱口而答。员工理念熟知率已达80%以上，有的基层单位甚至达90%以上。
我们还大力开展了树立和宣传体现集团公司理念的先进典型人物、典型团队和典型事例活动。旨在引导和鼓励更多的员工成为用航天科工理念武装的，并认真身体力行的实践者、推动者。通过主题演讲、事迹报告、媒体弘扬多种形式对典型进行宣传，从而，使理念的贯彻学习更加生动活泼，深入人心。
②以严格执行各项规章制度和职业道德、行为规范为主要内容，实施素质工程，着眼于提高企业及各类人员素质
制度文化是企业文化的重要内容。认真贯彻各项规章制度和规范既是加强管理的需要，也是企业文化建设的重要任务。为此，一方面我们认真贯彻执行航天科工集团对企业相关的各项规章制度。另一方面按照精细化管理的要求认真落实公司的各项规章制度。同时加大了《各类人员职业道德规范和行为规范》的宣传教育力度和执行力度。尤其是我们把开展质量文化建设作为落实航天科工文化总体要求并与之融合的重要内容。
2003年，我们把总公司精神中的“诚信”确立为工作指导思想的重点内容。在营销活动中，我们重产品，但更重人品。重产品突出的是质量，重人品突出的是诚信。在向用户提供优质产品的同时，提供放心满意的服务。新光所属新光华晨汽车发动机制造公司提出：人品、产品是新光华晨的根基。我们还把执行《规范》与“抗非”期间兴起的“三告别”活动，以及“养成文明习惯、提高文明素质、争做文明职工”的活动相结合，使广大员工的素质有了新的提高。
③以航天科工《企业形象执行手册》为标准，实施形象工程，重塑新光良好形象
按照总公司“确保集团公司标识的惟一性”要求，以及我公司企业文化建设领导小组会议确定的“完全融合”、“新光标识逐步被科工标识取代”的原则要求，我们果断废止了《新光视觉识别系统手册》的标准，停止使用原有新光标识，并规定任何单位和部门不得再按照原有标准制作或包装标识系统。而全面采用集团公司《企业形象执行手册》的标准。在执行过程中，我们坚持了统一策划设计、统一标准实施、统一管理考核的原则，以确保标识应用的标准化和统一性。对以往的旧标识按照立即拆除、限期整改的和着手新建的原则进行处理。既做到符合科工集团企业文化建设的总要求，又符合企业实际，既尽量改善形象，又减少损失浪费。
通过开展三项工程，理念同一化、行为规范化、形象标准化的目标正逐步实现。可以说，自2002年至今，我们已经完成了认识上和态度上的转变，基本实现了新光文化与航天科工文化的融合。新光的企业文化建设已经进入全面贯彻、全面推进和全面实施航天科工企业文化建设的新阶段。
完成文化的融合，有利于提高企业管理水平。由于我们把企业文化管理与其它管理手段相结合，航天科工理念被广泛应用于管理，提高了管理层次，使管理发挥了更大的效能。
完成文化的融合，改变了两种理念并用，两面旗帜同飘，两个标志同在的混乱的视觉传播信息，改善了企业形象。通过统一理念，统一标识，强化了集团公司的整体性、统一性，增强了员工对航天科工集团的归属感和团队意识。
完成文化的融合，从文化及心理上将企业融入到一个更大的组织体系内，提高了企业的知名度、信誉度、美誉度。有利于赢得用户，赢得市场。企业文化本身具有较大的辐射功能，随着时间的推移，具有鲜明个性和特色的航天科工文化也必将产生更加广泛、更加深刻的影响。
2、以“三个代表”重要思想为统领，以实践航天科工理念为核心，总结经验，与时俱进，全力推进航天科工企业文化建设
要使企业文化建设符合先进生产力发展的要求，就应使企业文化建设始终与企业的经济建设相结合，为发展提供持久的动力；要使企业文化建设符合中国先进文化的前进方向，就应把企业文化建设的着力点放在坚持弘扬和培育有鲜明特色的航天科工精神，提高企业及员工素质上；要使企业文化建设能够代表广大群众的根本利益，就应使企业文化建设真正坚持以人为本。这是航天科工文化的真谛，是我们推进航天科工文化建设的重头戏。
在航天科工理念的激励下，新光又紧紧抓住辽宁省、沈阳市把汽车工业确立为第一支柱产业来大力发展的机遇，积极争取，果断决策，在集团公司的正确领导和科学决策下，我们在沈阳浑南新区征地44万平方米，是现在所处的老厂区面积的1.5倍，决定建设一个总投资约7亿元人民币的大型现代化汽车发动机及零部件生产基地。8月28日，该项目奠基开工。一期投资4.7亿元。该项目的奠基，标志着新光第二次创业的开始，也预示着航天新光决心为实现集团公司做大做强的目标做出更大的贡献。
我们在搞好文化融合过程中之所以能取得这样的进展，主要得益于以下原因：
1、集团公司加强和推进航天科工文化建设的战略思想和部署，实现系统内文化统一的决心和举措，坚定了我们的工作决心。
集团公司党组把搞好企业文化建设提高到集团公司发展战略位置的高度，常抓不懈，教育和影响了我们。集团公司领导又一针见血的指出了文化未化的问题，使我们受到了强烈的震撼。从而，促使我们摆正本企业文化与航天科工文化的关系，下定决心，坚决走文化融合，推进航天科工文化建设的路子。
2、集团公司企业文化部门认真组织和指导，给我们提出了明确的目标，提供了强有力的支持。
航天科工文化建设是一项复杂的系统工程；是一个崭新的工作，有它特有的工作内容、标准和实施办法，在我们实施过程中，集团公司企业文化部门多次对我们的工作进行指导，组织培训，组织交流，提供咨询，及时帮助解决了许多难题，使我们的企业文化建设得以健康、顺利地进行。
新光公司企业文化建设能够取得健康发展，还在于我们采取了多方面的措施：
第一，解决认识，率先垂范。1、领导班子对企业文化建设的重要性和深远的意义有清醒和明确的认识，解决了对企业文化建设的定性、定位，从而解决了该不该抓，该由谁抓的关键问题。2、行政和党委都把企业文化建设列为各自的重要工作，有计划、有部署、有检查、有总结，领导班子成员在重要会议上的报告、讲话中，必谈企业文化。3、主要领导亲自参与企业文化建设的策划、指导、指挥、考核和实践。4、党、政放手支持企业文化主管部门的工作，为部门发挥职能作用创造了良好的条件。
第二，加强领导，统一协调。公司成立了企业文化建设领导小组，对集团企业文化建设全面领导和决策。董事长和党委书记任组长，有关领导任副组长，领导小组办公室设在企业文化部，主管企业文化建设工作，各基层单位也都成立领导小组或安排专人负责此项工作。构成了上下互动、相互协调的组织领导体系。形成了行政负责，党组织引导培育，职能部门精心组织，工会、共青团紧密配合，基层单位认真实施的协调局面。
第三，强化管理，有序运作。为强力推进企业文化建设，公司将企业文化建设纳入企业管理，列入经济责任制考核。制定了企业文化精细管理办法，使企业文化建设有了强有力的落实措施。做到了企业文化建设事事有人做，事事有人管。实践中，我们注重把企业文化管理同其他管理办法有机结合，既讲教育疏导的软约束，也讲行政、经济管理的强制性。坚持了企业文化管理与行政手段相结合，与经济手段相配合，与思想政治工作相融合的指导原则，取得了互为补充，相得益彰的效果。
第四，树立典型，带动全面。开展“十星考核晋三A”活动；树立和宣传开展企业文化建设的先进典型；开展选树、学习和宣传体现集团公司理念先进典型人物、典型团队和典型事例活动，是我们把企业文化建设引向深入的重要措施。
“ 十星考核晋三A”活动是把企业文化建设的内容量化为十个方面的标准，年终进行考核评定，达到几个标准即是几个星，达到6颗星，可评该单位企业文化建设为A，8颗星为AA，十颗星为AAA形象单位。不久前，有四各单位被公司授予AAA形象单位称号，以此推动全局的企业文化建设。
实施企业文化建设，是一个巨大的复杂的系统工程，是一项长期的战略任务。要把企业文化管理作为当代企业管理的最高层次，使其成为推动企业前进的永恒动力，我们仍需不断地探索与实践。虽然，我们在文化融合及推进和贯彻航天科工文化建设方面做了一点工作，但还存在许多问题和不足，认识仍需巩固提高，理念构建仍需深化，素质有待进一步提高，统一标识的标准把握不够严细，包装档次不高，包装范围还需进一步广泛等等，与集团公司的要求，与兄弟单位相比尚有很大差距。 |
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