长安汽车（集团）有限责任公司（简称“长安”
CHANGAN）是中国著名的汽车制造公司之一，总部设在中国重庆。
长安拥有悠久的历史。诞生于1862年的上海，取名上海洋炮局，创始人是中国历史上鼎鼎有名的洋务运动代表人李鸿章。1864年炮局在苏州率先购置机器设备制造军械，成为中国第一个近代军事工业企业，同时也是中国第一个近代工业企业。
1957年长安首次涉足汽车领域，制造出了中国第一辆吉普车，取名“长江”。1983年与日本铃木公司技贸合作生产“长安”微型汽车和“江陵”发动机，从此汽车和发动机逐步成为长安的主业，1997年长安正式改称长安汽车（集团）有限责任公司。
长安是个高速成长的企业。公司在国内拥有西南、华东、华北三大生产基地，并与国际汽车强手铃木、福特、马自达携手合资合作，分别于1993年建立长安铃木汽车有限公司，2001年建立长安福特汽车有限公司，2004年建立长安福特南京工厂。此外，长安还在海外建立了汽车生产线。长安集团成立之初产销汽车仅7万余辆，2000年达20余万辆，2002年达30余万辆，2004年达58万辆；长安品牌价值也从1999年的32.4亿元人民币，到2002年达46.18亿，2004年升至80.2亿。
长安是最具发展前景的企业。长安拥有员工2.8万人，其中科技人员近千人，公司分别在意大利都灵、中国上海和重庆建有3个汽车工程研究院。长安旗下聚集了11个汽车制造工厂，形成了乘用和商用车高、中、低档较为全面的汽车谱系。其中“长安”品牌汽车产销位居世界品牌汽车前20位，中国第一位。长安注重汽车安全质量，是中国最早执行微车安全碰撞法规的企业。
长安坚持“方便”“适用”的造车宗旨，坚持“以微车为本，以轿车为主，发展商用，进军服务”的发展方向，全力培育以“给客户最佳的选择，给股东丰厚的回报，给员工更多的利益”的核心价值观，力求通过努力，在较短时间内晋升为国际化的优秀企业。
一、悠久的历史构筑了长安文化坚实的基础
自1862年诞生至今，长安已经横跨三个世纪，有着143年的发展历史。143年的风云激荡，使长安文化具有一种博大精深的历史底蕴。
长寿的企业必定有其优秀的文化。长安的“长寿”与健康的基因，正是奔腾不息、与时俱进的长安文化。143年的长安发展史，是一部长安文化的发展史。其产生、形成和发展始终与国家的命运、民族的命运以及我党的命运紧密相连。
143个春秋为长安积淀了悠久的企业文化，也铸就了长安人优质的文化基因，那就是源于中华传统文化的奋发图强精神，源于人民兵工文化的艰苦奋斗、无私奉献精神，源于现代汽车文化的平等、科学、竞争精神以及源于巴蜀文化的执着、坚韧精神等等，百年历史和实践，更凝聚成长安人“铁肩担道义”、为国奉献、勇担社会责任，为中华民族的利益奋斗的精神。这些精神既是长安文化的优良传统，也是今天长安文化的重要现实内容。
长安文化首先是军工文化。长安的发展历史，既见证了中国143年来波澜壮阔的起伏变迁，又反映了中国军事工业发展的曲折道路。作为我国最早的兵工企业，长安诞生于两次鸦片战争后的国难深重危机时刻，在我国人民受尽列强欺凌、落后挨打的情况下，从“师夷长技以制夷”、“战以止战，兵以弭兵”，到建设现代国防，成为我国常规重点兵器科研、试制、生产基地，一代又一代长安人为了富国强兵的梦想，点燃了奋斗与牺牲、探索与创造的激情，为国防现代化建设作出了不可磨灭的贡献，也留下了“友爱、至诚、热烈、坚韧”的宝贵的精神传承。
长安文化也是党建文化。早在1926年，长安的前身——金陵制造局就建立了中国共产党的支部委员会。此后党团组织的活动在长安职工中就没有停止过。在民主革命时期，地下党组织就组织和发动长安员工，启发他们的觉悟，带领他们积极开展争取民主、自由和解放的斗争。为了促进中华民族的进步和解放，许多长安人献出了他们宝贵的生命。在红岩英烈中，长安职工多达10人以上。全国解放以后，长安的党组织在上级党组织领导下，配合党在各个时期的中心工作，围绕企业生产经营中的急难险重任务，充分地发挥了党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。2001年建党80周年时，231车间党支部被中共中央授予“全国先进基层党组织”荣誉称号。在长安文化的血脉中，渗透、体现并发扬了党的“红岩精神”。
长安文化又是汽车文化。从军转民的“涅槃新生”，再到坚持“自主开发，以我为主”两条腿走路扛起民族品牌汽车的大旗，长安人同时也为振兴民族工业发挥了积极作用，从一个军工企业成为中国最大的汽车制造企业之一。作为机车一体的优势企业，长安制造汽车的光荣历史可追溯至20世纪50年代。在第一次军转民时期，长安人在既无图纸又无生产经验的情况下，仅靠三辆样车，在上级关心和兄弟单位配合下，艰难试制，于1958年生产出了我国的第一辆吉普车，命名“长江牌”46型吉普车。1959年，“长江牌”46型吉普车参加了国庆10周年阅兵大典。到1963年累计生产吉普车1390多辆，并部分装备部队。后因形势变化，吉普车于1963年底停产，并将产品及技术资料转交北京汽车制造厂。这是长安汽车文化的萌芽时期或尝试阶段。从1981年起至今，长安微车和微车发动机从小到大，现已形成年产发动机50万台、各种汽车60万辆的能力。长安汽车成为最受消费者欢迎和喜爱的微车品牌，2004年12月发布的中国500最具价值品牌排行榜上，长安以80.2亿元名列第14位。
长安的军工文化、党建文化、汽车文化有机融合形成了长安文化的基本特质，使长安多元文化既具有源远流长、容纳百川的开放性，也具有义利统一、先义后利的公益性和与时俱进、兼容并蓄的先进性。
二、准确的定位形成了完整的长安文化体系
企业文化是企业的核心竞争力，是企业的灵魂。历经三个世纪的风雨，历代长安人根据企业的生存与发展需要，从多元文化中去粗存精，革故鼎新，把优秀的基因保留下来，不断积淀和升华，逐渐形成了今天“进则生，停则衰、退则亡”的长安文化，并使长安文化始终保持了生机勃勃的旺盛生命力。
在将长安文化定位为“积极的危机文化”的基础上，我们构建了完整的长安文化体系，今天的长安文化犹如一棵枝繁叶茂的大树，形成一道亮丽的景观，推动着长安发展。
长安企业文化分为三个层次：物质文化、行为制度文化和精神文化。其中，精神文化是核心，我们在长安精神文化的建设上倾注了巨大的精力，构建了长安文化之树的主干，包括长安的核心价值观、核心竞争力、企业精神、共同愿景、经营哲学等。
核心价值观是长安人为适应新时代的环境变化而选择的进步的价值取向。我们将长安的核心价值观确立为“给客户最佳的选择，给股东丰厚的回报，给员工更多的利益”。是要树立客户至上、感恩于股东和让员工获取更多精神与物质的享受的观念。
我们将长安核心竞争力总结为“科学的战略、严格的管理、完美的执行”。
我们将企业精神提炼为“学习、创新、敬业、树人”。我们的目标是让学习成为一种促使员工进步的手段，让创新成为企业发展生生不息的动力，通过塑造爱岗敬业的员工，赋予员工更加广阔的发展和创新空间，使企业得以长足发展。
我们的共同愿景是“做国际化的优秀企业”。做国际化的优秀企业是我们的长远目标，我们的短期目标确定为力争三至五年跻身中国汽车集团第一阵营，中期目标锁定为再用十年至二十年的时间铸造世界一流汽车品牌。
我们的经营哲学是“观念的超越才是真正的超越”。因为“思路决定出路，定位决定地位”，要适应未来竞争，首先要转变观念。只有具备敢为人先、勇于创新的精神和思想，才能在竞争中抢占先机，使企业永葆生机和活力。
而长安文化之树的枝叶，内容十分丰富。经过不断的实践、总结和提炼，我们逐渐培育形成了具有鲜明个性的开发理念、制造理念、质量理念、财务理念、营销理念、人才理念、服务理念等等许多理念和思想。长安企业理念的丰富是长安精神文化的体现，也是思想经营的结晶。
2003年，长安荣获中国企业文化建设二十年“建设实践奖”。
三、创新的文化确立了长安发展的战略体系
大道无形，最软的文化乃是最硬的实力。谁拥有先进文化，谁就拥有竞争优势。悠久的历史为长安筑牢了文化的基石，创新的文化为长安的发展提供了强劲的动力。近年来，长安公司在企业文化建设上狠下功夫，以“思想治理企业、文化治理企业”，大力实施经营变革和管理创新，努力塑造名牌企业，走出了一条具有长安特色的快速发展之路。
这几年，长安的领导以思想先行的方法带领广大员工前进，强调为适应市场经济的要求，一定要转变观念，善于学习，用先进正确的理论来解决长安发展中面临的实际问题，以先进的文化促进先进生产力的发展。长安人在实践中总结出了“三越”事业理论：危机是随时存在的，长安必须不断随时跨越危机；目标是不断变化的，长安必须不断追求卓越；前进中最大的敌人是自己，长安必须超越自我。
长安人在实践中深刻地认识到，优秀的企业就是善于发现危机并迅速采取措施解决危机的企业，长寿的企业就是处在危机之中能保持积极进取精神的企业。而最大的危机就是我们的职工观念上存在的危机，因此我们只有永远保持战战兢兢、如履薄冰、如临深渊的危机意识，永远居危思进，通过强有力的思想政治工作，抓好员工的警醒教育，树立员工在市场经济条件下的新观念，才能确保企业的平稳健康发展。
在90年代的一段时间里，由于各种复杂的因素，长安汽车徘徊不前，市场占有率从同行业第一位降至倒数第二位。长安汽车的质量也随之下滑，备受用户指责。以尹家绪为首的新一届领导班子从用户的反映中清醒地看到了长安存在的危机，安排思想政治工作者走出办公室，走向市场一线，相继在昆明、郑州、武汉等地，进行了详尽的采访，制作了电视系列片《来自市场的呼唤》，全方位地向职工展示了长安汽车在各个市场品种、质量、售后服务以及营销策略上与对手的差距等状况，在全公司引起了强烈的震动，职工的危机意识得到了加强。
汽车质量下滑使销售受到了很大的压力，于是我们召集了全体中层领导干部和汽车生产一线工人，组织了一次“砸车”行动。公司总裁尹家绪带头举起铁锤，当场砸烂了15辆不合格的汽车，并眼含热泪告诫职工：“如果今天我们不砸掉自己不满意的产品，不砸掉低下的质量意识，不砸掉不符合现代管理的陋习和作风，明天的市场就会砸掉我们大家的饭碗。”砸车后，公司及时在职工中开展了“砸车大家谈”大讨论活动，激发了员工的市场危机和竞争意识，并把这种新的观念落实到行动上。
1998年，针对老国企根深蒂固的体制弊端，针对长安存在的种种问题和矛盾，公司领导班子倡导全体员工唱响“三支歌”，一是唱响《国歌》，体会“中华民族到了最危险的时刻”的危机感；二是唱响《国际歌》，激发“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，只能靠我们自己”的自强意识；三是唱响《敢问路在何方》，吹响“路在脚下”的奋斗号角。
树立职工的危机意识是我们的第一步目标，而居危思进的关键还在于“进”，在于树立不断进取的观念、不断创新的观念。2002年以来，因为长安公司连续几年的快速发展，企业效益不断提高，员工中出现了“家大业大、浪费点没啥”的思想倾向，针对这种情况，公司党委及时开展了“居危思进，艰苦奋斗”的大讨论。公司党委又组织编写了形势任务宣讲材料，深刻分析了目前国际国内汽车市场竞争态势，深入剖析了长安面临的“五大危机”，展望了长安今后的发展方向；特别强调了在当前企业发展比较好的时候，我们不能沾沾自喜，不能固步自封，要时刻保持清醒的头脑，去迎接更为严峻的挑战。员工的危机感、紧迫感和责任感明显加强，明确了“进则生、停则衰、退则亡”，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”、艰苦奋斗、“合适就好”的观念深入人心。同时，全公司在开展“双降双增”活动的基础上，又提出要在两年内将成本下降30%的目标，强势掀起“成本风暴”。公司收集了国内外著名企业节约成本的典型案例，以总裁令的形式下发各单位，要求全体员工学习“毛巾干了还要拧一拧”的“以俭养富”精神，在全公司兴起一种“节支兴企”的良好风气，积极参与以“战略－目标利润”为导向� 娜嬖に愎芾恚有∈伦銎穑拥愕巫銎穑忧砍杀究刂疲餍薪谠迹炊岳朔选！俺杀痉绫被疃目梗云笠稻眯б娴奶岣卟酥匾跋臁�
在着力转变员工思想观念，不断加强员工思想和道德建设的实践中，我们将企业文化的创新与企业的发展战略创新有机结合，不断打好一系列“组合拳”。
在1995年到1998年期间，在成功的观念创新的基础上，我们适时地提出了一系列的改革思路，“发挥优势，精干主体，砸‘锅’拆‘灶’，变‘要’为‘找’，分兵突围，分块搞活”，实施“新品、精品、成本、营销、人才”五大工程，使长安的整体形势发生了深刻的变化和质的飞跃，长安具备了逆境崛起的基础。
1999年，尽管长安开始走出困境，走出低迷，走出彷徨，但长安的发展和振兴还任重道远。因此，公司在“一个动力，五大工程”的基础上，又将“以改革发展为动力”，扩展为“以改革创新为动力”，将“火车头工程”调整为“人才工程”，从而丰富了
“一个动力，五大工程”的内涵。这一年，各项经营指标出现了大幅增长的良好势头，长安走上了快速发展的轨道。
面对2000年长安持续发展的大好形势，公司并没有陶醉于胜利的喜悦之中，而是对长安的经营战略重新进行了“六大审视”。通过重新审视，又制订出与知识经济相适应的“六四九”工作举措，提升了长安的综合竞争力。这一年，长安在创新经营思路、深化内部改革、改善经营质量、提高经济效益等方面取得了丰硕成果，企业竞争实力进一步增强，长安已逐步走上了持续健康发展的良性上升轨道。
2002年，长安已走过了一百四十年的风雨历程。党的十六大为汽车工业和国有企业的发展指明了方向，面对新的机遇与挑战，只有紧紧抓住这一有利时机，加快发展，长安才能再做百年。结合长安实际，经过慎重考虑、科学分析，公司又提出了“三年再造一个长安”的发展目标。
思路决定出路，布局决定结局。2003年，是长安有史以来最辉煌的一年。长安已逐步发展为大集团、大企业，必须要有新的发展思路、新的战略举措来支撑企业的跨越式和裂变式发展。在“三年再造一个长安”可望提前实现的基础上，公司又适时推出了“3337”发展战略，即：“3步走”的目标：第一步（2003年-—2005年），强基础阶段；第二步（2006年—-2010年），规模百万化阶段；第三步（2011年—-2020年），百年长安国际化阶段。“3大基地”的建设：重庆基地、南京基地、河北基地。“3大平台”的构筑：产品开发平台、生产制造平台、营销服务平台。“7个瓶颈”的突破：在战略联盟上、人力资源开发上、资本运营上、供应商体系建设上、产业链的延伸上、品牌经营上和管理创新上突破。同时，我们对军品生产、基础建设、产品系列、开发模式与能力、基地建设、信息化建设等各方面也进行了详尽的规划。
2004年，面对国家宏观政策的变化，市场低迷、价格竞争空前惨列、竞争对手发展迅猛的新形势，长安再接再厉，逆势前进，提前一年实现了“三年再造一个长安”的目标，公司结合市场形势的变化又提出了“四年翻番跨百万，六年收入过千亿”的十一五规划总目标，向着规模百万化的第二步战略目标继续前进。
正是由于打好了文化创新与战略创新相结合的这一系列“组合拳”，并将每一个阶段的战略举措强力实施、果断推进，使长安的经济规模不断扩大，逐步迈上了跨越式发展的新阶段，也奠定了长安在中国汽车行业的强势地位。
四、执行的文化促进了长安裂变式跨越发展
长安文化在实践和发展中体现出一大特点，即“执行文化”。通过企业文化影响员工行为，提高执行力。
为了确保发展战略的顺利实施，我们确立了行为文化——“工作抓落实，上下讲实干”。“工作抓落实”就是要做到责任明确，落实到人；抓落实就要有踏踏实实的精神，认认真真的作风，不搞花架子，不做表面文章。“上下讲实干”就是公司上下要鼓实劲、讲实话、干实事，形成人气盛、士气旺的良好氛围。我们认识到，战略执行力是企业核心竞争力的源泉，是长安生存与发展的保证。执行力就是效率，效率就是获胜的几率。宏伟的规划要靠完美的执行来实现，要把执行培养成每个长安员工的习惯，内化为长安的文化。
在长安，公司总裁尹家绪特别强调认真负责的态度和实干的作风。1998年，为了扭转长安在竞争中的被动局面，尹家绪在中干大会上就强调要真抓实干抓落实。他提出的“五大工程”，每一项都落实到主管的责任人和职能部门，进行了明确分工，并成立了相应的督办部门。1998年11月，长安专门召开作风整顿会，强调工作作风要从思想上找原因，我们是不是有雷厉风行的作风？是不是“今天的事今天完，明天的事也争取办了？”“雷厉风行，立即行动”由此成为长安的作风理念。
为了抓落实，我们实施了“牵头单位责任制”，就是每项工作明确一个牵头单位，由牵头单位提出相应的协助单位。公司在考核时重点考核牵头单位，再由牵头单位考核协助单位。牵头单位责任制的实施，有利于明确责任，考核到位，促进了工作的开展和落实。
制度文化是企业精神文化的反映，制度文化也决定着企业物业文化和行为文化。由于制度文化的特殊性，长安非常重视制度文化的建设，认为企业制度一旦确立，必须具有强制性的效力，否则，企业就是一盘散沙。基于这样的认识，我们提出了“以制度说法，而不以人说法”，强调“管理的灵活或许是一种艺术，制度的灵活肯定是一种灾难”，为长安的制度文化赋予了新的内涵。汽车制造厂率先提出了“MLDQ”500条，然后全公司又编制了《3SC管理》9000条，构建起具有长安特色的“严格管理精益化，规范管理科学化，创新管理全员化”的“金字塔管理”模式，形成了较为健全的制度管理体系。2004年，在学习福特FPS管理基础之上，通过整合MLDQ和3SC等内部管理体系，建立了一套适合长安的生产管理模式CPS管理，其核心是消除一切无效的劳动和浪费，使长安的制度文化具备了外输能力。
在抓制度管理的同时，我们又适时地提出了管理的一系列先进理念和哲学。我们提出“坚持以德治厂、人品决定产品”、“做四有长安人、造一流长安车”的理念，要求职工既要学会做事，也要学会做人，只有堂堂正正做人，才能踏踏实实做事，只有好的人品，才能做出好的产品；我们还提出“人人抓管理、事事讲规范、管理重微观”的管理理念，并概括、提炼、创立出具有工厂管理特色的“MLDQ管理”，涵盖了汽车生产现场管理的方方面面，其中的《激励警示篇》精选了汽车生产实施“MLDQ管理”过程中的70例真实生动的正反典型案例，探索出一条培育造就优秀员工的“企业MBA”道路，最终达到培育“四有”长安人，制造“一流”长安车的目的。2001年,“MLDQ管理”荣获全国第八届企业管理现代化创新成果一等奖，是兵器行业和全国汽车行业唯一获得国家企业管理一等奖的管理成果。此后，“敏捷管理”和“持续改进的4RE管理”又相继获得国家企业管理一等奖。目前，我们又正在推行“CPS管理”，这将进一步打造长安文化生产力。
为了进一步提高员工的执行力，打造长安“执行文化”，为长安的发展奠定坚实的基础，2004年我们还在全公司范围内掀起了学习《没有任何借口》和《执行》两本书的读书活动热潮，通过加强企业文化建设，强化员工的责任意识，不找借口，努力工作，认真做事，用心做事，树立迅速反应、立即行动的观念，树立求真务实、言行一致的作风，从讲政治、讲大局的高度，以强烈的使命感、责任感和勇于进取的精神，稳步推进集团公司企业文化建设，促进企业的裂变式跨越发展。
五、学习的文化提供了长安持续发展的动力
未来的竞争是知识的竞争，为了适应不断变化的市场环境，增强企业的竞争力，长安在2000年就提出了将长安打造为“学习型组织”的目标。
在创建“学习型组织”的过程中，我们把培育高素质的员工队伍作为企业文化建设的根本任务来抓。一方面，加强文化基础建设和文化平台建设，通过军民品陈列馆、《长安企业文化手册》以及各种媒体平台、对外窗口和文化载体，加大企业文化的宣传力度，传播长安文化新理念，以企业精神激励员工不断实现自我超越，激发全体员工的归属感、积极性和创造力，加强精神文明建设，积极营造昂扬向上的企业氛围；另一方面，在动力机制上做文章，通过为有绝技绝活的员工著书立说、加强员工职业技能培训、进行“相马与赛马相结合”的人才机制创新、开展读书自学活动、拜师学艺活动、提合理化建议、劳动竞赛等，让人力资源优势得到充分发挥，为企业发展提供智力支持和技术保障。几年来，仅员工提合理化建议一项就创造经济价值达5亿元。
我们认为：“开启知识的大门，学习是唯一的钥匙”，要让企业成为培养高素质人才的学校。为了增强团队学习的浓厚气氛，我们建立了长安网站，加强与客户的沟通与交流；成立了策划信息部门，收集各方面的信息，从中吸取经验教训，找出对自己有益的东西，以加快自身的发展；向合作伙伴学习，先后与日本铃木、美国福特及ORACLE进行了联盟合作，并专门聘请新华信、罗兰贝格等管理咨询公司对公司的发展进行咨询。我们号召全体党员、干部用学习的方法，把人类一切文明成果，一切知识、技术、财富拿来武装自己，使各级干部成为思想型、思辨型的干部，使全体员工成为学习型的员工，并且坚持“学习是基础，改善心智是关键，创新管理是核心，持续发展是目标”的思想，遵循“学习、创新、敬业、树人”的企业精神，要求中层以上领导干部每人每年重点读2-3本书。通过学习《邓小平理论》，解决增强党性，树立正确的世界观、人生观、价值观的问题；通过学习《隆中对》，解决发展战略问题；通过学习《甲申三百年祭》，解决团结的问题；通过学习《企业经营通鉴》，解决企业科学管理的问题；通过学习《未来时速》，解决应变能力的问题；通过学习《中国企业服务竞争》，解决竞争上台阶的问题；通过学习《现场改善》，解决现场管理问题；通过学习《谁动了我的奶酪》，解决危机意识的问题；通过学习《颠峰》，解决创新能力的问题；通过学习《魔鬼在细节》，解决精细经营的问题；通过学习《没有任何借口》，解决执行的问题。通过心智模式的不断改变，使领导干部和广大员工打破固定思维模式，树立创新思维，提高工作质量。
在精心打造学习型组织，着力提高员工整体素质，努力营造“人企合一”的企业人文环境的同时，我们“学以致用”，应用敏捷管理技术，以信息集成为核心，采用计算机网络化管理、柔性制造技术、CAD/CAM一体化技术、VIN条码追踪系统、准时制投料管理（JIT）、企业资源计划管理（ERP）等先进的管理技术或方法，在公司的财务、计划、生产、营销、管理、产品研发等方面全方位实施信息化建设，高度集成各种信息资源，优化组合人、财、物等各种生产要素，精简物流、信息流、资金流等各种操作程序，实现生产管理的数字化、财务管理的数字化和企业决策的数字化，从而提高企业的市场应变能力和快速响应能力。2003年，长安《以实现敏捷管理为特征的信息化建设》荣获第十届全国企业管理现代化创新成果一等奖。
正是通过持续不断的学习，我们的思想更解放了，做大做强的思路更多了，发展的步伐更快了，企业的效益更好了，树立起科学的发展观，推动了企业制度创新、科技创新、管理创新，为企业的持续发展提供了永不衰竭的动力。
从143年风雨烟云中走过的长安，以先进的企业文化为企业插上了腾飞的翅膀，企业文化建设之花结出的累累硕果，使这个百年企业演绎着一个长安—长青—长新的传奇。2004年,在中国汽车市场一片萧条形势下，长安集团公司仍然累计实现工业总产值264.3亿元，同比增长36.93%；实现销售收入283.5亿元，同比增长35.64%；生产汽车58.2万辆，销售汽车57.9万辆，排名中国汽车行业第三位，继续保持了快速发展的势头,打破了长期被一汽、二汽、上汽垄断三甲的汽车市场局面。长安的发展实践证明，只有文化的管理才是最高境界的管理，没有思想文化建树的企业算不上一个优秀的企业，没有文化竞争力的企业也绝对迈不上企业经营的顶峰。今天，在企业核心价值观、企业精神、企业愿景的指导下，长安的企业文化融入了更为丰富、更具时代气息的内涵而焕发出新的光彩，激励着长安人在全球化的激烈竞争中勇往直前，以文化提升品牌，以文化提升形象，以文化提升素质，以文化决胜于21世纪的市场竞争，努力为我国汽车工业和国防建设作出更新、更大的贡献！
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