大庆炼化公司是中国石油天然气股份有限公司所属的地区分公司，是2000年10月18日由原大庆油田化工总厂和林源石化公司合并重组而成的大型炼油、化工、化纤企业。公司现有员工7209人，平均年龄32岁，拥有固定资产原值112亿元，主体生产装置32套，具有550万吨/年原油一、二次加工能力，主要生产汽油、柴油、煤油；润滑油；聚丙烯酰胺、石蜡；腈纶等四个系列38种100多个牌号的石油化工产品。
    公司成立三年来，一直把构建“心相通、情相融、力相合”为本质特征的特色企业文化作为谋求企业可持续发展的重要战略，坚持以文化力提升经济力，以无形资产增值有形资产，以现代管理理论强化传统政治优势。通过开展“企业文化年”、“文化管理增效年”、“三级联进联创”等活动，促进了企业凝聚力和创造力的不断增强，促进了企业文化氛围和人文环境的健康发展，促进了企业知名度和美誉度的进一步提升，促进了企业经济效益的持续攀升，实现三年连续盈利，累计实现销售收入347亿元，上缴税金36亿元。企业在黑龙江省国有工业企业中都排名第3位。在中国化工500强排名第17位，在2003年全国1948家大型工业企业中排名第74位，今年上半年加工原油276.72万吨，盈利1.68亿元。公司企业文化建设经验先后被国务院国有资产监督管理委员会，中油集团公司，中油股份公司，中国企业联合会、中国企业家协会，中国企业文化研究会，中国化工职工思想政治工作研究会，黑龙江省委宣传部，黑龙江省企业文化建设协会推广宣传。公司于2001年荣获“首钢杯”中国企业文化建设实践创新奖，2002年荣获首届中国企业文化优秀成果奖，2003年荣获中国企业文化建设实践奖、个人贡献奖、设计案例奖，2004年被评为中国优秀企业和“中国企业文化建设示范基地”。
    回顾总结我们公司三年多来企业文化建设的实践，主要做法有五个方面：
一、坚持“同化于优”，整合企业理念
    两个文化背景不同的国有大型企业重组后，显现出较大的差异性：原林源石化公司是一个以上山下乡知识青年为主的军垦企业，较早推行市场化运作，经营管理适应市场经济规律；原大庆油田化工总厂是为适应三次采油（化学驱油）需要建成的仅有10几年历史的新企业，员工构成以油田子女、大中专毕业生为主，企业长期在计划经济体制下封闭运行，思想观念比较滞后，不同程度地存在着“资源依赖意识”，相对缺乏危机感，两个企业从管理层到普通员工的文化意识差异较大。面对重组任务和改革压力，两支队伍感情融合的任务很重。我们感到，重组能否顺利实施，达到中油股份公司要求的实现原油集中加工，搞好结构调整，提高整体效益，建设好“两个基地”（世界级聚丙烯和油田化学品基地），文化整合非常关键。经过上下反复讨论、酝酿，形成了如下共识：企业重组后最大的障碍是观念上的差距，文化整合的重点是打造“心相通、情相融、力相合”的炼化团队，企业文化建设的重要任务是铸魂炼魄、提升企业管理水平、提升队伍凝聚力、提升企业综合素质。所以，我们从公司成立之初就把资产重组和企业文化的整合与创新同步运作，着力构建既体现与时俱进、又具有企业个性的企业文化。
    s首先，通过开展文化审计活动，明确企业文化建设的总体思路。我们开展了全员性的无形资产总结活动，通过发放调查问卷、召开座谈会、征集文化故事、开辟企业文化论坛等形式，对原两个企业的文化背景和文化形态进行了全方位的审视和思考。在此基础上，广泛开展了多层次、系统性的企业文化知识集中培训。通过文化审计和集中培训，普遍增强了企业文化建设的自觉意识，取得了广大员工对继承发扬大庆精神和铁人精神的一致认同，从而形成了我们企业的指导方针：发扬大庆精神、搞好二次创业，建设一流企业，实现持续发展。在这一方针的指导下，明确了企业文化建设“513441”的总体思路，即：构建文化管理五大平台（铸魂、炼魂、聚力、塑形、强制），打造一流炼化团队，实现三个创新（体制创新、科技创新、管理创新），从哲学层面处理好四个关系（正确对待微观与宏观的矛盾，处理好企业与社会的关系；正确对待个人与团队的矛盾，处理好员工与企业的关系；正确对待道德与利益的矛盾，处理好奉献与维权的关系；正确对待企业与企业的矛盾，处理好有序竞争与提升自我的关系），遵循四项原则（以人为本原则，实事求是原则，继承创新原则，管理者首位原则），争当行业排头兵。
    其次，创造性继承大庆传统文化，整合提炼出企业的理念体系。大庆精神是中华民族精神的重要组成部分，是三代中央领导集体精心培育的、大庆会战时期形成的传统作风和管理经验，有些至今仍需要继承。我们在贯彻中油股份公司“爱国、创业、求实、奉献”企业精神和“诚信、创新、业绩、和谐、安全”经营理念的同时，组织有关人员到海尔、青岛啤酒、海信、双星以及多家炼化企业进行学习考察，成立了《企业文化手册》编写组，开展文化理念征集活动，多次召开企业文化推进委员会会议进行讨论研究，最终形成了我公司的文化理念体系，例如：“创造能源与环境的和谐发展，实现企业与员工的价值追求”的核心价值观，“创业、创新、创优、创效”的企业精神，“和、诚、智、创”的核心经营理念，“科技炼化、绿色炼化、人文炼化”的企业宗旨，“严细认真、务实高效”的企业作风，等等，《企业文化手册》还涵盖了市场理念、人才理念、质量理念、安全理念、企业形象、员工形象、行为规范等8篇35个方面内容。既承继了大庆精神和“三老四严”、“四个一样”、“三要十不”等传统作风，又更多地体现了时代特征和创新思维。
    再次，潜移默化地宣贯文化理念，培育企业的共同价值标准。公司文化理念体系建立后，我们对企业理念深入浅出地进行系统宣贯。把企业文化手册印发到基层，广泛学习；通过办班培训、举办知识竞赛等方式，使广大员工耳熟能详，培养文化潜质；还把主要理念制作成标语牌悬挂在装置区、竖立在厂区内，实现了版式化管理；在公司有线电视台和《员工学习手册》内部刊物上开设企业理念学习专栏，进行研讨交流等。通过这些方式进行入耳、入眼、入脑的宣贯工作，在潜移默化中培育企业的共同价值标准和员工对企业文化的自觉认同。
    二、坚持“融化于情”，建设炼化团队
    我们始终贯彻以人为本的原则，主要采取感情凝聚、激励凝聚和目标凝聚等措施，实施凝聚力工程，增强队伍内部的亲和力。
    感情凝聚主要是开展“六个一”活动：开展“唱响一首歌曲”活动，大唱炼化之歌《我们聚合生命之火》，形成了领导带头唱、骨干教着唱、大会集体唱的局面，举办厂歌大赛，全公司20%的员工登台演唱，气氛浓烈，唱出了对企业的真挚热爱，唱出了队伍空前的凝聚力。开展“献出一片爱心”活动，广大党员和团员采取“一帮一”、“多帮一”等形式，1700多名党、团员结成帮扶对子1339对，从生活、精神、工作上入手进行帮扶，为帮扶对象捐款已无法统计，为他们解决实际问题几千个，使帮扶对象各方面都发生了可喜变化，感受到了企业大家庭的温馨。开展“送上一份温暖”活动，公司有一名员工因长期身患重病，个人支付不起高额的医疗费用，向公司求助。这件事引起炼化公司党委书记于宝祥的关注，他了解到全公司现有１２名有类似困难的员工，有的患有尿毒症、有的患有重度肾衰竭、有的患有再生障碍性贫血。于是在公司网站上发表了“告公司全体共产党员、各级干部书”公开信，并捐出２０００元钱。到任不久的炼化公司总经理李正光知道了这件事，在紧张的工作调研和会议间隙，专门为此召开会议，要求有关部门要负责做好这件事情，员工捐款情况要在公司的网站上发布，以便于员工知情、监督。倡议公司员工伸出援助之手，并建议设立一个温暖基金，长期帮助困难员工。公司工会起草了《大庆炼化公司工会员工温暖基金管理暂行办法》，并于８月２５日召开基金管理委员会首次会议。会上研讨了基金管理办法，明确了基金来源、适用范围、管理和使用原则、救助标准、程序和组织机构等事宜。最后本着“急需的、救命的优先”原则，研究确定了对聚合物厂员工王银屏（肾癌）、储运厂设备员杨巍（直肠癌）分别给予３万元的基金救济；对工程技术服务公司员工常会文（车祸高位截瘫）、小车队员工闫善玲（尿毒症换肾）分别给予２万元基金救济，以上四名员工成为公司温暖基金的首批受益者。８月２６日上午，公司党委书记于宝祥、总经理李正光、副总经理张振三位公司主要领导推掉已安排好的工作议程，带着全公司员工的爱心兵分两路访医院、下病房，入家庭，奔赴到公司温暖基金首批救助的四名病患特困员工的病床前进行探虽然有很多人没被首批救助，但已建立的员工温暖基金，作为一种长效救助机制。望。短短５天，公司干部员工捐款２１．９７７５万元。同时党组织通过生日贺卡、家庭访问、手机短信、小型生日会等形式，为员工过生日3000余人次，拉近了党组织与员工的感情距离。开展“架起一座桥梁”活动，通过定期开展两级经理（厂长）接待日活动，开辟网上“总经理热线”和“员工论坛”，为员工和管理层架起沟通的桥梁。几年来，公司总经理接待日答复、解决员工提议211条，回复员工来贴1200多个，落实员工代表提案60多项。由于实现了员工与管理层的无障碍沟通，发挥了广大员工为改革发展献计献策略的聪明才智，培养了以企业家、敬业尽责的真情实感，达成上和下的心理契约。公司被评为黑龙江省企业民主管理、厂务公开先进单位。开展“搭建一个平台”活动，每年召开一次科技表彰大会和生产技术运动会，评选和重奖全能操作员、星级操作员、技术尖子和高科技人才，其中，科研类项目最高奖励50万元，技改类项目最高奖励10万元，汇聚全员智慧和创新活力，为企业改革发展和科技创新进言献策。创建学习型企业，实施“121”人才培养工程（3-5年内培养10名掌握炼化前沿科学技术的学术带头人和高级专家、100名科技创新人才、100名高级管理人才、1000名高级岗位操作人才）、全员培训工程（重组三年来已培训员工21000人次），与高校联办2个研究生班，培养高级经营管理人才和科技人才。通过征集合理化建议和“金银铜点子”评选等活动，为员工展示才华提供舞台，并促进了企业经济效益的提高。开展“每月一次谈心”活动，增进了班子成员之间的团结，增强了各级班子的凝聚力和战斗力。
    激励凝聚：针对员工队伍年轻和文化素质高（大专以上文化程度的员工占34%）和实行扁平化管理模式的实际，在政治上、生活上和收入上采取多种激励措施，出台了《大庆炼化公司非领导职务聘任管理暂行办法》、《大庆炼化公司干部竞聘办法》、《大庆炼化公司员工奖惩条例》等多种人才激励和奖励政策，在人才使用上做到公开、公正、择优，三年来共有110名科处级干部通过竞聘走上了领导岗位。在物质待遇方面，公司为每一位员工投入5种保险，推行健康疗养和有毒有害岗位强制疗养政策，实行免费午餐，增加员工收入，为全部已婚员工补贴购买楼房，更新员工通勤车，提高员工劳保和体检水平，这些实实在在的做法体现出了我们对员工的爱护，有效地激发了员工的工作热情。
    目标凝聚：以建设“两个基地”为主线，积极进行入世后企业对策以及发展战略的研究，编制公司发展规划，从各个方面落实好“重变轻”发展战略，确保公司长远发展。抓住“振兴东北老工业基地”的机遇，深入开展“形势、目标、责任”教育活动，组织形势任务报告会和学习讨论会，大力宣传公司建设世界级聚丙烯及油田化学品基地的目标，大力宣传公司“十五”及2015远景规划，大力宣传我国加入WTO后炼化企业面临的严峻形势，教育和引导员工树立忧患意识和竞争意识，明确肩负的责任，增强危机感和紧迫感，使他们为实现企业与自身价值追求的激情竞相迸发，为搞好二次创业的创新源泉充分涌流。
    凝聚工程的有效实施，使广大员工深刻感受到企业是他们理想寄托的精神家园，施展才华的广阔平台，实现自身价值的重要阶梯，塑造自我的最好熔炉。员工对企业凝聚力的认可程度，2002年是64%，今年上升到95%。在工作中以企为家、敬业尽责的氛围越来越浓。三年来，全公司先后有355名员工及时发现、排除生产安全隐患264起，并奖励12万元。
三、坚持“内化于心”，铸造企业之魂
    作为现代国有大型企业，它的功能不仅是出产品、创效益，还有培养人才、安置就业、维护稳定的任务，其核心竞争力很大程度上取决于文化力，体现以人为本的原则，所以企业必须有道德追求、道德愿望、道德约束，道德建设是企业文化建设的题中应有之义，这个过程即是铸造企业之魂的过程。内化于心即是通过各种形式将企业文化理念体系尤其是企业精神、核心价值观、企业道德规范等入脑入心，使员工对此形成明确无误的心理认同、强烈喜爱的心理情感和坚持不懈的精神意志，并转化为实际行动。
    坚持不懈地进行大庆精神再教育，发挥政治优势，是我们开展铸魂工程的重要工作。大庆精神、铁人精神，是大庆油田一次创业40年来为国家创造巨大物质财富的精神动力，也是搞好二次创业的强大力量源泉，是我们企业文化的灵魂，必须在新形势下继承创新。公司大部分员工对40多年前那场惊心动魄的石油大会战和铁人王进喜带领石油前辈“宁可少活20年，拼命也要拿下大油田的壮举”知之甚少，理解不深。2002年我们开展了“学习铁人精神，争做新时期大庆炼化人特训营”活动。公司总经理为首批营员出发鸣枪，公司党委副书记授营旗，公司党委书记亲自骑着自行车带队，一路高唱“踏着铁人脚步走”歌曲，行程20多公里到铁人纪念馆参观，所有35岁以下员工，分批到铁人纪念馆接受教育，几千名员工学习了铁人事迹后，心灵受到震撼，激情溢于言表，回来后自觉撰写了观后感。这次活动对广大青年员工而言是人生观、价值观的一次重塑，许多员工开始把人生的意义与企业的发展联系起来，他们感悟到，要在企业改革发展中实现自身价值，没有一种精神是做不到的。
我们还注意用先进典型来激励和影响广大员工，对体现企业精神人格化的模范人物进行大张旗鼓地宣传，并在物质上给予重奖，给每个人拍摄了专题片，聘请知名作家为他们编撰了《巍巍炼塔情》报告文学集，在全公司形成了人人争当先进的浓厚氛围。三年多来，全公司有5名员工荣获省、部级以上劳动模范称号,75名员工被评为科技工作者标兵、管理者标兵和公司劳模。我们还利用铁人诞辰80周年的契机，组织了万人签名、老会战作报告等活动，进一步弘扬大庆精神和铁人精神，全公司员工以实际行动谱写了一曲曲无私奉献、奋勇拼搏的壮歌。实例一：2003年100万吨/年ARGG装置改造会战中，全体参战人员顶风雪、冒酷暑，顽强拼搏，克服困难，超常规开展工作，每天早4:30进入现场一直到晚9:00才收工休息，十几支施工队伍上千人，在仅有1000多平方米的现场交叉作业，很多工人吃在现场，困了就在工地打个盹再继续作业。在所有参建队伍的奋战下，工程进度和设计仅用了五个月的时间就全部完成，并一次开车成功，中油股份公司领导称赞为“创造了奇迹”。实例二：我们的腈纶装置投资9亿多元，曾经三次开工三次失败。去年，公司决定再次开工，腈纶厂党政班子针对以往的教训坚持从抓思想入手，在振奋队伍精神状态上下功夫，他们把企业精神、企业道德具体化为“五个先开工”：思想认识‘先开工’，精神风貌‘先开工’，工作作风‘先开工’，技术技能‘先开工’，生产管理‘先开工’。该厂党政主要领导利用8天时间与全厂500多名员工逐个谈心，鼓舞士气，讲明“背水一战”的道理。在工程改造和准备开工过程中，20多名管理干部近一个月时间没有回过家，终于使这套装置开车成功，实现了由过去的“亏损单位”到“创效主力军”的转变。这个转变无疑是企业精神力量转化的物质成果，是以文化人的成功范例。
    为了把企业理念、精神、道德等学习引向深入，我们每一年都选择一个载体开展活动，把广大员工的理想、追求和价值目标，教育引导到“科技炼化、绿色炼化、人文炼化”的企业宗旨上来，为实现企业富强、效益富裕、精神富有的较高境界提供精神动力和道德支撑。例如2003年，我们开展了“敬业尽责，以企为家，为‘两个基地’建设做贡献”主题教育活动，通过算单位挖潜增效账、生活质量变化账、业务素质提高账、工作环境改善账等，与重组前对比，看改革的成果，看企业的发展和个人生活质量的变化，使广大员工进一步强化了对企业的认同感和责任感，进一步激发了广大员工立足岗位做贡献的热情。2004年，我们开展了“三级联进联创”活动，主要是把文化理念向管理实践推进，“三级”主要是指：领导层、骨干层和操作层。“联进”主要是指：领导层要把文化理念向管理实践推进，骨干层要把管理措施落实向具体工作中推进，操作层要把道德规范和岗位规范向实际行为中推进。“联创”主要是指：一是在领导层进一步树立起科学的发展观，做企业持续发展的领跑者；进一步增强改革意识，做深化改革的带头者；进一步强化人本观、群众观，做关心员工、帮助员工、尊重员工的服务者，争创经营管理的新业绩。二是在骨干层树立敬业尽责、严抓管理、善待员工的思想观念，争创管理、科技、效益新成果。三是在操作层要做到爱岗爱厂、敬业勤学、岗位尽责，全面提高素质，争创岗位新贡献。这项活动将持续两年。
四、坚持“外化于形”，提升企业美誉
企业形象是企业精神文化的外在表现。针对公司是新成立的企业，知名度不高，甚至许多大庆人都觉得陌生的情况，大力度的企业形象宣传和推介，扩大企业知名度和美誉度，作为企业文化建设的重要工作。
    高度重视新闻媒体宣传。三年来在各种新闻媒体上发表稿件7000多篇，在北京“两会”、省党代会、哈洽会等重要会议上，我们都策划了专版宣传；还利用有线电视、报纸和自办的《员工学习手册》等进行全方位的宣传，有效地提高了企业的知名度。大力加强企业形象推介。在哈尔滨、大庆等城市竖立高空广告牌，冠名了T47/48次进京列车为“大庆炼化号”。2002年第十七届足球世界杯期间，组队参加了中央电视台举办的“球迷世界杯”活动，获得全胜奖、最佳组织奖、最佳配音奖，央视五套8小时播出，3亿观众收看，公司3位领导在现场讲话，展现了良好的炼化人风采、大庆人风采和石油人风采，成为了这一活动的最大赢家之一。2003年参加央视《全明星猜想》节目，2004年参加央视《雅典奥运猜想》特别节多次向全国宣传了公司和员工团队的良好形象，进一步提升了公司的美誉度。
    全面导入CIS系统。制定了公司《VIS视觉识别手册》，并积极组织实施。公司及各单位的办公楼、会议室都制作和安装了公司标识，对各种标语牌进行了重新制作和更换，按照视觉识别手册的标准制作了手提袋、信封、贺年卡等，在公司通勤车和公务车上喷上了公司标识，使公司的视觉形象进一步规范。公司所属单位根据业务特点把企业理念具体化，着力塑造企业形象。如运输公司推出“情满车厢运真情，真诚服务创效益”的服务宗旨，赢得良好的信誉。信息中心把“网络有线，服务无限”的理念融入信息工作的全过程。销售公司推出“四人”（中国人、石油人、大庆人、炼化人）形象工程，把企业形象和人格形象物化到产品营销和售后服务中，客户满意率由三年前的91%上升到目前的100%，市场占有率逐年扩大。
五、坚持“物化于制”，强化企业管理
    重组以来，我们坚持以文化理念为先导，以健全企业管理制度体系为核心，使物化企业理念的制度体系，在准确而完整地体现其核心理念的基础上，得到坚定持久的执行，形成制度管理与文化管理并进的格局。
一是制定完善管理制度和体系。在石油系统率先通过了职业健康安全、环境和质量三个体系认证，整合编写企业制度16篇，涵盖31个专业，总计175项。按照“扁平化”管理模式，取消车间层，减少非生产管理人员39%，建立了科学高效的管理体制。按照市场经济管理模式，把原来各生产单位的电修、仪修、机修、计量、设计等单位剥离出来，实行“四自”机制，调动了潜在的积极性。关停部分无效益和规模小的装置，实现原油集中加工。实行财务集中管理，堵塞漏洞。整合薪酬分配制度，坚持向高级管理者、高级科技工作者和高级技工倾斜。实行领导干部业绩动态考核，推行能者上、庸者下的淘汰机制。还制定了《员工行为规范》，推行了“员工行为规范示范岗”活动，以点带面规范员工的行为。这些措施为三年实现成本下降30%、效益增长30%的奋斗目标奠定了基础，实现了企业轻装上阵。公司总经理董孝利还荣获了新世纪中国改革百名优秀人物和中国优秀企业家称号。
二是以文化管理的方式推动制度的执行和落实。文化管理体现在企业管理上的一个重要方面，就是使广大员工在持续不断地改进在管理中存在问题的基础上，不断增强执行制度的自觉性。2001年6月12日，一袋混有杂物的聚合物产品在客户中造成不良影响，损害了公司的品牌形象和产品信誉。这件看似平常的小事，却暴露了个别单位管理和服务方面存在的差距和问题。我们利用这一案例，集中一个月时间开展“6.12事件说明了什么”的大讨论，并召开了现场会，组织全公司干部员工认真查摆思想、作风滑坡和管理跑粗的问题。2003年开展了为期四个月的“六查六整顿”活动，对照大庆传统进行了一次全方位的管理漏洞“清理”行动。通过这些工作，进一步推进了管理制度的完善和落实。
三是创新管理思想和管理措施。我们确立了“六大创新”管理思想：观念创新是先导、战略创新是方向、市场创新是目标、产品创新是关键、科技创新是动力、机制创新是保障。“四严”管理原则：执纪从严、领导从严、严而公正、严教结合。制定并实施了“七化”管理标准：市场反应最快化、生产方案最优化、产品结构最佳化、班组核算最细化、成本控制最低化、办公程序最简化、经济效益最大化。在企业管理的全过程体现“八零”管理目标：重大事故零指标、人身安全零伤害、装置设备零泄露、大宗物资零库存、产品质量零缺陷、售后服务零距离、炼化生产零污染、员工队伍零犯罪。我们逐步把外部市场的竞争规则引入公司内部，进一步强化了班组经济核算，按照“给予班组权利，激活班组竞争，发挥班组作用，提高班组效益”的原则，建立健全班组核算管理体系，通过单装置效益核算、联合装置统一核算、模拟市场的班组核算三个步骤，把成本控制落到实处。二级厂普遍实行了干部、员工经营业绩动态考核制度，对12项生产经营指标进行周检查、月考核，奖优罚劣，增强了干部员工的责任意识、竞争意识，促进了管理水平和创效能力的提高，三年来全公司降本增效12亿多元。
    回顾我公司三年多来的企业文化建设实践，取得了一些初步成果，但与国内外先进企业相比还有很大差距，还有很多工作需要进一步探索和实践，需要虚心向先进企业学习，把大庆炼化公司的企业文化建设提高到一个新的水平。