一汽－大众汽车有限公司(以下简称一汽－大众)是中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司三方共同出资、于1991年2月6日建设的大型轿车合资企业。一汽占60%股份，大众和奥迪占40%股份。经过14年的艰苦创业，一汽－大众公司已累计生产销售120余万辆捷达、宝来、高尔夫、奥迪多系列轿车，累计上缴国家利税394.8亿元人民币，取得令人鼓舞的经济效益，同时为国家贡献出可观社会效益。
    一汽-大众这一奇迹的创造成功，源于一汽集团上下正确决策和支持，源于一汽-大众员工不懈奋斗，说到底，是中国一汽企业文化与德国大众企业文化碰撞融汇的结晶。
    一、中德文化的碰撞与融合
    每个民族都有自己的民族文化，每个企业也都有自己的企业文化。中国一汽是共和国汽车行业长子，具有典型传统国有企业文化。一汽人的坚定信念、奉献精神、求实作风、善良品质、勤奋好学、管理能力和技术素养为一汽—大众发展奠定基础。而我们合作对方——德国大众公司员工的敬业精神、严谨作风、科学意识、坦诚直率、管理理念和专业素质在一汽-大众建设过程中产生良好示范效应。但是，不同民族和企业的文化差异是明显的，不同文化要在同一目标、同一环境下共存，碰撞在所难免。企业文化建设一个重要任务就是引导员工对优秀文化理念认同。对于中外合资企业来说，认同的前提是实现双方文化交流融合。一汽-大众成立之初，曾发生过这样一件事：冲压车间员工在生产线上不续件、打空车，整整一天半时间没出产品，德方车间经理束手无策；总装车间几十名青年工人工作时间集体到总经理办公室上访，德方经理惊呼：“中国工人要闹革命了！”这起事件主要原因是奖金分配造成的。在德国，企业生产线上工人不分工龄长短，工资、奖金平均分配。而在中国，这样做则不符合我们国情，引起工人不满。虽然，这件事经双方努力圆满解决，但是，我们感到，若是不能真正解决文化碰撞引发的管理问题，就会使企业利益和员工利益受到损害。还有一件事：1995年在冲压车间，由于语言不通，沟通不畅，一位德国阿尔福特公司员工，在工作时因为中方员工配合慢点儿，便动手打人，引起中方员工强烈愤慨，纷纷要求打人者必须向被打员工赔礼道歉。这件事情究竟应该怎么处理？德方意见是立即遣送这名德籍员工回国；而我方认为公司正进入设备安装调试关键阶段，如果将这名技术人员遣送回国，公司利益就会受到损害。经过沟通协商，那位德国员工承认错误，阿尔福特公司员工集体列队向中方员工赔礼道歉，表示不再发生此类事件，中方员工从企业长远利益出发表示理解。这场风波终于平息，既维护中方员工权益，又保障企业整体利益。
    事实上，除了这样过激冲突，在合作之初，双方由于文化理念差异，在工厂规划、产品选型、人事制度、管理方法等方面出现各持己见、互相争吵、甚至拍案而起，可以说是很普通的事情。随着合作进展，争吵双方更多地融入理解，从国家与国家思维角度，到企业与企业利益维护，再到德国人与中国人性格差别，越来越具体，越来越把双方对话平台固化在公司发展共同利益上。现在，中国一汽人和德国大众人已经形成以事业为重，求大同存小异的工作思维模式，在碰撞交流中成为密切的合作者和朋友。一位中方高级经理和一位即将回国工作的德方专家在分别时抱头痛哭，这对工作中曾拍桌子、扔电话、面红耳赤的对手，已结下深厚友谊。
    这种感人的融合是怎样形成的呢？体会是深刻的：这就是文化的融合与建设。我们的作法是：
    1、公司决策层的认识与引导。在十几年发展实践中,公司双方决策层不断坚定一个目标和信念：一定在中国长春建设现代化轿车工业基地。大家思想高度统一：只有双方友好合作，才能实现这个目标。而合作必须从文化沟通开始。为此，公司领导在工作中带头互相尊重，经常沟通，经管会给公司各层人员做出榜样。同时，要求培训中心在双方经理人员中开展《跨文化》和《有效沟通》等培训，讲授两国文化差异，引导双方经理相互理解，取长补短，加强沟通，友好合作。总经理组织各部门研讨公司理念，并几次召开公司理念专题研讨会议。在实践中公司领导还注重不断用融汇中德企业文化的理念引导员工，及时根据企业经营发展需求，提出新理念指导企业员工。比如：培训优先、内部用户原则、持续改进、团队精神、项目管理、客户第一等理念，已并被员工接受，对于中德企业文化融合发挥重要作用。
    2、实现相互理解和文化认同。中德双方经过十几年碰撞、磨合，双方相互理解融合形成良好企业文化基础。特别是近些年来，一汽-大众针对长远发展，提出“一切以用户满意为中心；成为中国汽车技术领先者；具有国际质量水平；国际成本水平；最佳营销服务网络；最具吸引力的人才环境和最佳合作与交流”战略目标；形成“成本是第一信号，销售是第一要务，发展是头等大事，不断创新，以最佳效益回报股东和社会”经营理念；以及“完善的激励机制；高效的机构流程；成本是第一信号；有竞争力的产品；卓越的企业文化”经营方针等等，得到双方股东和公司员工充分理解认同和大力支持。德国人和一汽人积极合作，互相学习，共同进步。以塔普先生为代表的经管会成员中有好几位德国专家获得我国政府颁发的国家级友好和贡献奖，回国后得到大众公司重用。
    3、在相互尊重的融合中形成一汽-大众文化，这是中德文化碰撞与融合最珍贵结晶。2001年公司荣获“全国机械行业企业形象十佳” 称号；公司被评为(2001-2002) “中国最受尊敬企业”；2004年公司被评为“全国机械行业企业文化建设先进单位”。
    全球著名《财富》杂志2001年5月一项调查显示：一汽-大众公司为中国最受赞赏的外资企业。这项调查认为：“一汽-大众公司在产品和服务质量、创新管理方式、有效的客户服务、灵活适应中国市场、可靠合作伙伴或供应商、对中国市场的长期承诺、员工满意程度、公司与当地社区的良好关系、技术转让的意愿以及健全的财务状况等方面，均胜于其他公司。”
    二、文化理念塑造了一汽-大众人
    企业文化建设重在实践。我们坚持以人为本，从结合生产经营实际培育员工文化理念入手，努力建设具有核心竞争力的一汽-大众和新型轿车工业队伍。基本作法是：体系规范人；培训教育人；制度约束人；环境陶冶人；任务提高人；前景诱导人。
    1、体系规范人。围绕生产现场管理体系，突出“目标管理；安全管理；标准化操作；班组工作；目视管理；改进工作；物料管理；工位组织；过程质量控制”九大要素，追求工作效率和工作实效。我们每年都针对体系结构进行拓展和再造，务实、高效、合理的工作体系，推动公司发展，保证生产经营，也规范了员工队伍进步成长。我们开展群众性改进与创新的KVP2活动，十几年常盛不衰，企业在不断改进中，实现产品质量目标，降低劳动强度，优化现场环境,员工在活动中得到锻炼提高。
    2、培训教育人。我们坚持不懈实施员工素质教育。在经理人员中开展跨文化、外语、财务、技术、领导技能、业务管理多种培训；在员工中，组织多方面培训，员工还可以根据个人需求参加各种培训，并通过岗位练兵，达到提高技能、锻炼人才目的；在新工人入厂培训中，企业文化成为必不可少的内容。公司人才培育选拔任用体系逐步成熟，为一汽-大众发展提供人力支撑。
    3、制度约束人。公司吸收一汽和大众多年经验建立完善各项管理制度，编制《一汽大众员工手册》、《轿车厂员工手册》，对员工进行大量培训，为员工自觉约束工作和行为提供明确规定，实现指导员工加速成长目的。
    4、环境陶冶人。十几年来，随着经营效益日益提高，一汽-大众环境不断改善，公司建设得象花园一样，使员工感受到愉快和自豪。别开生面的工厂参观日，员工父母、爱人和孩子来到公司，看到如此美好环境，都为自己亲人能在一汽-大众工作感到幸福，勉励员工珍惜岗位，热爱企业。我们以“让员工每天有份好心情”为思想工作理念，实施“维权工程”、“暖心工程“、“鹊桥工程”、“雀巢工程”、“健康工程”及各项业余文体协会活动，满足员工不同层次和多方面需求。一汽-大众公司追求社会责任的经营理念，在员工中升华为社会奉献情结，捐资助学救灾及扶贫帮困现象屡见不鲜。
    5、任务提高人。通过交任务、给压力、授责权，促进员工成长。公司内实施项目管理，通过新产品项目、降成本项目、国产化项目、人事管理项目、物流项目、工程项目等，让员工承担和参加项目，更多地接触新技术，提高沟通协调能力，为员工提供展示才华的舞台。
    6、前景诱导人。一汽-大众现有产能为33万辆/年；正在建设的二厂将于2005年开始生产，2007年达到33万辆/年。届时，一汽-大众年生产规模将达到66万辆。这是极为鼓舞人心的战略目标，我们用企业未来发展目标远景感染员工，激发奋斗热情。
    一汽-大众的文化建设，有力地推动公司发展，产销量实现跨越式增长。2003年销售汽车30.2万辆，同比增长59%;销售汽车29.8万辆，同比增长55%;实现利税162亿元,     同比增长34%;双方合作规模进一步扩大。秦焕明总经理曾指出：“企业文化已上升到企业核心竞争力层面，目前对我公司尤为重要。高速发展、高利润，如果没有强有力的企业文化做支撑，无法指导员工的行为和思想。请作为2003年及今后的重点工作。BOM将予全力支持。”
    我们将努力探索，把一汽-大众企业文化建设做得更好，为社会发展作出应有贡献。