用集团文化引领和服务集团发展战略
国电电力发展股份有限公司党组成员、纪检组长、工会主席蒋兰英
（2007年4月28日）
各位领导、专家、同志们：
下午好！
集团文化与集团公司战略的关系问题，是集团文化建设中需要探索和解决的重大问题。集团文化与集团公司战略是否匹配，直接关系到集团文化的起飞和落地，关系到集团公司战略的有效实施。下面，我通过对中国国电集团公司文化建设的简要回顾，谈谈对集团文化与集团公司战略关系的初步认识，就教于大家。
国电集团成立于2002年12月29日，是全国五大发电集团之一，现设立分公司12个，拥有各类企业113家，主要从事电源、煤炭及相关联产业的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）生产和销售。到2006年底，资产总额1880亿元，可控装机容量4445万千瓦，年利润总额41.21亿元，比2003年分别增长了1.5、1和1.88倍。
对集团文化建设，国电集团党组高度重视，自觉摆在重要的议事日程，自2003年3月就全面系统、广泛深入地开展了有关工作，构建了集团文化理念体系、制度体系、传播体系、实施体系和评价体系框架，发挥了集团文化对集团公司战略的引领和服务作用。
1．理念体系
国电集团文化理念体系由三条核心理念构成，集中反映了国电集团的企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观和员工职业道德观，为国电集团的发展提供了精神动力和行动指南。
企业精神——以电兴业，强企报国。以电兴业，反映了国电集团以电源开发、投资、建设、经营和管理为核心业务，将集团事业、电力发展，最大限度地满足经济社会发展和人民生活用电需求，作为崇高的事业追求。强企报国，体现了国电集团立志以优良的业绩，不断提高报效国家、服务社会、回报股东、造福员工的能力。这一精神体现了企业发展与报效国家有机统一的基本目标和价值追求。
工作方针——做实、做新、做大、做强。做实，就是一切从实际出发，实事求是，务求实效。做新，就是通过制度创新、科技创新、管理创新和文化创新，为企业发展不断注入新活力。做大，就是以存量资产经营为核心，以电源建设为重点，以资本运营为手段，以结构调整和资源优化为主线，加快企业发展，形成规模优势。做强，就是依靠科学化管理和集约化经营，增强企业盈利能力和可持续发展能力，提高企业整体实力和市场竞争能力。
职业道德观——忠诚事业、忠诚集团，爱岗敬业、岗位成才。忠诚事业、忠诚集团，要求国电员工坚定不移地贯彻执行党的路线方针政策，对电力事业忠心耿耿；在思想上、行动上始终与国电集团保持高度一致，主动地、创造性地贯彻执行国电集团的决策和部署，尽心尽力为集团公司发展献计献策；爱岗敬业、岗位成才，要求国电员工热爱自己的岗位、热爱本职工作，立足本职岗位，提高学习力，增强创造力，兢兢业业、任劳任怨、奋发有为，在推动国电集团持续、快速、健康发展中建功立业，拓展自身成长发展的空间，在创造企业价值的过程中实现自身价值。
2．制度体系
国电集团文化制度体系以实施纲要、三年规划和员工基本行为规范等重要文件为存在形式，建立了集团文化建设的组织领导机制和日常工作机制，确保集团文化建设规范、有序、扎实推进。
组织领导机制。成立由国电集团党组书记、总经理周大兵为主任的集团文化建设推进委员会，当好集团文化理念体系的提炼者、倡导者、组织者、执行者和维护者。设立集团文化建设推进办公室，负责集团文化建设工作的协调、督导、检查和考核，在系统内树立企业文化建设先进典型、推广企业文化建设先进经验，参与集团公司重大活动和管理方案的制定工作。
日常工作机制。除制定集团文化建设实施纲要、三年规划，明确集团文化建设的指导思想、基本原则、主要内容、实施步骤和组织领导外，还印发了《关于宣传贯彻中国国电集团公司企业理念的通知》、《中国国电集团公司员工基本行为规范》、《关于推广集团公司视觉识别系统的通知》和《关于规范使用中国国电集团公司企业之歌的通知》，对集团文化理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统的宣导形式等作出了规定。
3．传播体系
对集团文化传播体系建设，国电集团高度重视、积极构建，基本做到了顺畅、有效、有序。国电集团注重用形象识别系统塑造集团品牌，制作了VI手册，作出了统一使用形象标识的具体规定。注重用主流阵地传播文化理念，在内部报刊、网站上开辟了企业文化专栏，编印了文化建设手册和企业文化书系。注重用教育培训提升员工素质，培养企业文化建设骨干队伍，进行全员企业文化知识培训。注重用有形活动营造文化氛围，开展了“企业理念大家创”、“企业理念大家讲”、“国电之歌大家唱”、“我与国电三周年”征文和“我是国电人”企业文化知识竞赛等活动。仅“我是国电人”活动就有7万多人参加，占国电集团员工人数的90%以上。
4．实施体系
根据国资委《指导意见》精神，国电集团遵循总体设计、分步实施、突出重点、系统推进的工作思路，按照“五个原则”（人本化原则、结合性原则、统一性原则、层次性原则、特色性原则）、“四个结合”、“三个统一”、“两个层次”、“一大特色”模式，构建了集团文化实施体系。
坚持以人为本，把握集团文化建设的立足点。贯彻落实科学发展观，努力把以人为本贯穿和体现到工作的各个方面和全部过程，营造依靠人、为了人的环境和氛围，促进企业发展和员工全面发展。在人力资源管理中，建立岗位竞争机制和人员动态管理机制，为优秀员工脱颖而出、施展才华搭建平台，培养和造就优秀经营管理人才、专业技术人才和技能人才队伍。在企业重组、改制、改革中，妥善安排员工的工作和生活，决不让一名员工无故下岗，让员工分享集团公司改革发展的成果。在集团文化建设中，充分发挥广大员工的主体作用和首创精神，使他们成为集团文化建设的参与者、实践者。
坚持“四个结合”，把握集团文化建设的切入点。把集团文化与集团发展战略相结合，以集团发展战略为导向，确立并宣导集团公司工作方针、企业精神和员工职业道德观，统一员工的思想、行动和意志，使之齐心协力地为实现集团发展战略而努力。把集团文化与管理创新相结合，以集团文化理念指导制度建设，并把集团文化理念融入和体现到制度体系当中。把集团文化与生产经营工作相结合，将集团文化建设作为重要内容，纳入“星级”企业、“四新”电厂、“四好”领导班子和年度目标责任制考核之中。把集团文化与思想政治工作和精神文明建设相结合，发挥党群系统的组织优势、政治优势和群众优势，同时拓宽党群工作领域、增强党群工作实效。
坚持“三个统一”，把握集团文化落地的融合点。统一国电集团公司核心理念，作为企业和员工进行一切活动的指导原则和行动准则，“一个声音喊到底”，有效增强集团文化的控制力、执行力和带动力。统一国电集团形象标识，树立集团公司的整体社会形象。统一员工基本行为规范，促进员工良好工作作风和行为习惯的养成。
坚持“两个层次”，把握集团文化建设的对接点。与国电集团“两级法人，分层授权，垂直管理”的管控模式相适应，并充分考虑“先有儿子，后有老子”的现状和成员单位地域、历史、背景的差异，在集团文化建设中立足集团公司和成员单位两个层次，目的是“突出共性、丰富个性，上下有别、互相补充”，发挥集团公司和成员单位的积极性，加快实现文化融合、减少文化冲突、促进事业发展。
坚持“一大特色”，把握集团文化建设的着陆点。内容突出责任，国电集团的工作方针浓缩了国电集团的企业愿景、价值追求和企业形象；企业精神不仅具有电力行业特点，也体现了国电集团将电力发展作为崇高的事业追求，以促进全面小康社会、社会主义和谐社会建设和实现中华民族伟大复兴为己任。形式贴合实际，“五四三二一”的实施模式，既体现了以人为本的思想，又强调了文化融入管理的重要性；既突出了国电集团整体文化、整体形象，又为成员单位建设个体文化、展示个体形象提供了广阔空间；既突出了集团文化建设的层次性，又强调了集团文化建设的重点在基层。整合推动提升，成员单位按照国电集团“三统一”的要求，对原有企业文化进行整合、融合和提升，形成了“对外旗帜一面、对内百花争艳”的文化建设格局。
5．评价体系
目前，国电集团文化建设评价体系正处在探索建立阶段，还很不系统和完善。评价工作与“星级”企业、“四新”电厂、“四好”领导班子和年度目标责任制考核相结合，重点检查企业文化建设是否组织、制度健全，是否有建设规划、年度工作计划和实施方案，是否有文化建设活动记录，是否把集团理念、行为识别系统宣导到位，是否规范使用集团行为标识等，对集团文化建设起到了积极的推动作用。
通过回顾国电集团文化建设历程，我们认为集团文化与集团公司战略的关系是：集团文化引导着集团公司的战略选择，集团文化是集团公司战略实施的重要手段，集团文化必须与集团公司战略相匹配。至于在集团文化建设实践中，要抓好以下几个重点环节：
1．战略管控型企业集团要建立战略导向型企业文化理念体系
目前，国内外大多数集团公司都采用战略管控模式。在这种模式下，集团公司的文化理念体系应该是战略导向型的，以集团公司战略为基础，反映集团公司战略的要求，为实现集团公司战略服务。这个企业文化理念体系由战略层的使命、愿景，到策略层的精神、价值观，再到执行层的运营理念，既有内在的逻辑性，又有很强的操作性，可以有效指导集团文化建设的进行。
2．集团文化要做到使命、愿景、企业精神、核心价值观和VI五个统一
集团文化建设通过两个层次、多个主体来进行，使命、愿景、企业精神、核心价值观的统一，能够保证集团公司和成员单位形成“心的一致”，并最终达成“行的一致”；VI的统一能够树立集团公司的整体形象，提高集团公司在消费者和社会公众中的知名度、美誉度，实现由内到外的和谐。当然，集团文化建设是一个渐进的过程，暂时达不到五个统一，至少也要达到核心价值观和VI两个统一。在保证“五个统一”的前提下，集团公司应当允许和鼓励成员单位建设个性文化，从而为共同价值观的塑造提供源头活水。
3．集团文化建设要“软约束”与“硬约束”并举
充分发挥语言类、动作类、物质类等多种组织符号体系的功能，广泛深入地宣导集团文化理念，使员工认知和认同，把企业价值观内化为个人价值观，使自己在工作中处处体现企业价值观。同时，建立健全以企业价值观为核心的企业管理制度，使员工在制度强制力的驱使下，由被强制执行到自觉按照制度规定来办事，起到最佳的约束作用。
4．落实企业各级各类人员在集团文化建设中的责任
集团文化是集团公司广大员工共同的精神财富和精神家园，要通过教育、制度等手段，落实企业各级各类人员在集团文化建设中的责任。高层员工作为企业的领导人员要做企业价值观的提炼着、推动者、实施者和变革的先行者，既要以身作则，发挥带头表率作用，又要讲求领导艺术和方法，形成切合实际的领导风格。中层员工应该是一支能让上司放心、员工称心、本人有上进心，忠于职守、忠于企业价值观、不断创新的干部队伍。基层员工应该在操作和服务的过程中体现企业的价值观，成为一支有责任心、进取心、诚实敬业、忠于企业价值观的员工队伍。
5．要建立和完善集团文化建设评价体系
在进行自我总结的基础上，借鉴和吸收国内外先进经验，运用系统方法，突出过程控制，建立和完善以企业发展业绩、员工精神状态为主要内容，以文化建设基础工作为辅助内容的集团文化评价指标体系，使集团文化建设考评制度化、规范化、科学化。对成员单位的企业文化建设情况，集团公司要经常检查、定期考评，并与绩效考核和激励机制挂钩，做到企业文化建设指标可测量、责任能落实、工作有实效。
总之，集团文化建设是一个系统和长期的工作，集团文化与集团公司战略相匹配也是一个动态的过程。一方面，集团文化建设要以集团公司战略为导向，为集团公司战略服务；另一方面，集团公司战略要从现有的集团文化出发，体现和突出集团文化的要求。惟其如此，集团文化建设才能有效融入管理，成为企业核心竞争力不可或缺的重要组成部分，实现真正意义上的落地。
