现在大家都在研究人们行为特征的构成，到底是什么在起作用？我们也越来越注重思考，世界上热点地区的各种冲突，它背后更深刻的东西究竟是什么？
    在企业，文化建设看起来很虚，有点摸不着边际。而且很多企业搞的企业文化都是外在形式上的，原因是什么？今天我想分三个部分来展开谈谈企业文化与人力资源之间的关系问题：
    第一个方面，在当今的知识经济时代，人力资源管理与开发的最新特征是什么，它提出了什么挑战？
    第二个方面，企业的文化管理，即所谓无为而治为什么是企业管理的最高境界？
    第三个方面，文化和人力资源开发到底有什么关系？
    知识经济时代的核心是什么？　
    我们先来讨论第一个问题，知识经济时代人力资源开发的新特点。
    知识经济的特点、核心到底是什么？有各种说法。有的说是网络经济，或者说是数字经济、高新技术。到底本质是什么？一个诺贝尔经济学家的定义是：现在的全球经济是知识经济，而知识经济有一个不变的核心，就是实现人才的持续创新。你说是数字化，对，它确实是知识经济最重要的表征；说是网络化，也对，没有数字化，没有网络化，就没有知识经济的物质基础、技术基础。但是数字和网络，是谁把它创造出来的？而由于数字化和网络化，把全人类的思想更快地联系在一起，它带来的结果是什么？是人的创新能力更快地提高，这是一个相辅相成的关系。所以在知识经济时代里，人力资源管理应该把更多的注意力集中在人才的持续创新上，或者说集中在持续创新的人才上。
    人才地位上升的挑战在哪里？　
    在上个世纪的工业经济时代，整个社会是崇尚资本的。资本在经济社会当中起了主导的核心作用，它把劳动力买来，把原料买来，把这些资源整合在一起，然后变成产品和利润。这时候，资本在经济社会当中的地位应该说是很高的。但是在知识经济时代，智力资本在企业里面的作用越来越上升了。所以在美国硅谷，资金资本和智力资本，他们之间谁雇佣谁，有的时候很是模糊，比较好的说法叫做相互联合，相互雇佣。这说明在新经济时代里，人才的地位上升了。
    那么，人才地位的上升给管理带来了哪些挑战，哪些变化？
    第一个是人才的需求层次上移。第二个是拥有智力资本的人，会在市场中间寻求最合理的配置和发挥，所以人才的流动不断加快。这是人才地位上升给管理带来的两个挑战。
    还有一个重要问题，组织形式在变革时代里的变化非常快。在工业经济时代，把一个组织连接起来的是一条生产线，后来又有了以生产线为核心，像搭积木一样围绕着功能联系在一起的组织结构图。但是当今的组织形态发生了很大的变化，硬的连接越来越少，包括办公室、厂房，更多的是软连接。员工在企业里面的地位也发生了变化，已经变成企业的战略伙伴了。如果我们看不到这个变化，我们就没有面向未来。
    那么，什么叫人的需求层次上移？参照马斯洛的人生需求层次论，现在大多数企业已经满足了员工的前三个层次的需要：生存的需要有了，安全有了，每个人的归属感也有了。但是，随着人才地位在企业里面的不断上升，如果企业不致力于解决员工更高层次的需求，真正的自我实现的需要，企业的诸多管理问题和困扰就将无从解决，这是一个很大的挑战。
    人才最可能的流动原因是什么？　
    举一两个例子。我在深圳做一个证券公司的管理顾问时，它刚从市场上招进来一些基本员工，他们不是公司里的核心层，但都是开着车来上班的。所以，像他们这些人为什么要工作？他们不再是为了基本生活保障，他们有别墅、有车。
    还有一个例子，我到温州地区给很多企业做培训。有一次给一个非常大的民营企业——报喜鸟做培训，在做“五项修炼”培训的时候，我知道有一个人就是一个基层管理人员——车间里的小组长，但是他老问董事会的事情。我当时觉得有点奇怪，后来一个朋友给我介绍，说他是另外一个大企业的董事长、最大的股东，在那儿已经觉得没事儿干了，在家里也闲了，出来找个事儿干，就到这个企业来打工。我以为这是一个很特殊的现象，后来他们说在温州这样的事情很多。
    这说明什么？奖金几百块钱，对他们来说已不是很有意义，包括IT行业里面的人。所以我们说现代企业里面，你对企业核心竞争力有贡献的智力资本人才，如果不致力于满足后面两个层次的需要，我们的管理就不会产生任何作用。
    前一段时间，金融界开了一个金融行业人力资源研讨会，我很多朋友都是银行行长，会上他们谈到对人才流动很不理解。为什么我们银行花了那么多钱，把员工送到国外培训，回来就流走了？老是觉得要制定一个制度让他们留下来。后来我就给他们讲：你把员工送去培训，你的目的是为了留住他，同时你就有留不住他的风险，道理很简单，因为他的市场竞争力提升了。如果这个企业对他来说没有空间，他就最有可能流动。所以在硅谷的高级技术人才，流动率很高；在华尔街金融界，人才流动率还要高，这是全世界的规律。清华大学毕业生80%流到国外，北大76%。现在跑到中关村的都是世界级一流企业，比如微软公司来办研究院，他们就像扫地一样把我们中关村的人才往它那儿吸纳。当然这也有好处，像清华、北大的老师，工资都上去了，因为它不得不开始注重这个问题了。所以，一个从国外回光华管理学院的副院长张林教授专门写了一篇文章，认为中国企业能不能长大有几个很重要的因素，其中就谈到企业核心资源和关键技术的人才。他说：你要知道，这些核心人才一定在流动，他们最有可能离开你，自己去开店，从而成为你的竞争对手，使你的企业面临挑战。所以对智力资本的关注，对智力资本的管理就形成了我们企业战略管理最重要的一部分，也形成了人力资源管理的最大挑战。这个问题成了企业能否长大的关键性的挑战。
    如何认知智力资本？　
    那么，我们现在特别要关心：什么是企业的智力资本？可能企业都在说我有很多人才，大学本科毕业生有多少，硕士生有多少，博士生有多少。我们不认为智力资本就是学历资本，有多少学历意味着我们有多少资本，这个理解有一定的正确度，但不完全正确。真正的智力资本由三个方面构成：第一个是人力资本，第二个是结构资本，第三个是顾客资本，这才能构成这个企业的智力资本。这些也就是对现在人力资源管理的新挑战。
    管理的人力资本挑战。
    大家知道人力资本是知识员工所拥有的综合能力。那么智力资本的出现，主要是想促进组织里面新知识的产生，更重要的是将知识转化为现实生产力，这也是现在学习型组织的主要内容。如何将知识转化为生产力，转化为能力？我们知道，知识跟能力是两回事情，知识结构到了，并不一定是能力到了，所以我们评估员工或者是评估核心人才的时候，要把这两个分开评估。
    管理的结构资本挑战。
    什么是结构资本呢？今天我们有各种各样的企业：国有企业、民营企业、股份制企业，还有合资企业。不久前国家的统计会议发布的信息是，全国大量的最优秀人才仍然集中在国有企业。这里的优秀指的是他们的知识水平、技能水平、觉悟水平、个人素质水平。还有，国有企业基本上占据了国家贷款的最大部分，也就是说国家大量资金是投到国有企业的。但是，另外也有一个统计数据显示，现在国有企业上交国家利税的总和没有过50%，非国有企业给国家上交的利税却过了50%。这是什么问题呢？
    这就叫人力结构资本，也就是组织把人力资本转化为财富的机制，这是一个关键的问题。现代企业制度改革，就是要解决这样一个问题：如何使资金资本和智力资本都被有效地变成先进的生产力？张瑞敏就说过：企业最不缺乏人才，而是缺少使人才产生的机制。这样看我们必须创造出一种机制来，一种让人在实现企业目标的时候，也体现出个人价值的机制。
    大家知道海尔是一个国有企业，但是它机制转变了，他们的人力资源集中体现为一句话，叫“变相马机制为赛马机制”。员工的招聘、使用、提升、工资、奖金、激励到干部的任命，全都是只变了这一个字，变相马为赛马。机制一变，还是这些人，还是这些厂子，生产力就出来了。海尔已经兼并了十几个企业，兼并以后并没有把原有员工换掉，也没有把破产或者是已经破产的国有企业干部换掉，因为海尔认为问题不在员工，也不在干部，而在机制上。所以兼并后，海尔最多派三个人，最少派一个人，到新的企业去，只带去海尔的文化，带去海尔的机制。张瑞敏认为：国有企业是好的，但就像鱼休克了一样，要激活它，就是靠文化，靠机制。所以海尔兼并一个成功一个。这儿体现的是企业的智力资本不光是拥有多少人才，更重要的是人才发展的机制。
    管理的顾客资本。
    顾客资本就等于顾客的忠诚度，拥有多少忠诚的顾客，你就拥有多少顾客资本。一个企业的智力资本其实最终体现为忠诚度，就是顾客能不能跟着你走，有多少回头客。中国有特殊的现象，人口太多，所以很多企业不在忠诚度上下功夫。他们老是着眼于天上掉馅饼，着眼于一个点子，着眼于一个策划，好像从天上哗就下来了，因为中国有很多市场，总有一帮顾客会上一次当的。
    央视做错了什么？
    最典型的案例就是中央电视台黄金段的广告拍卖，我觉得这件事情是非常恶劣的一件事情，为什么恶劣？第一，央视的暴利是不合理的；第二，引导中国企业走向一个错误，不在企业的内功上下功夫，不在企业真正的智力资本提升和企业生产力提升上下功夫，老以为天上掉馅饼。典型的例子大家都知道，秦池老板说我每天给你开进去一个桑塔纳，中央电视台广告部有人就说我每天给你开出来一个宝马。谁吃亏呢？从本质上来说企业吃亏了，顾客吃亏了，更重要的是把中国的市场风气带坏了。最后反正是中标的企业没有几个活得很好。你有忠诚的顾客吗？没有，没有忠诚的顾客，怎么有企业的核心竞争力？一旦我们企业急功近利，就带坏了整个国家和企业风气。另外，顾客资本还要靠两点：第一是员工的忠诚，第二是顾客的忠诚。而忠诚的顾客是由忠诚的员工来维持的。
    沃尔玛做对了什么？
    我举一个例子：大家都知道今年有一个特别奇怪的现象，就是沃尔玛以一个百货超市，成了今年全球500强第一。而且是在什么情况下成了500强第一？是在“9?11”以后全世界销售指数往下走的时候。     “9?11”以后我到美国去了，在那儿过的圣诞节，这是美国25年来圣诞节消费最低的一次。大家都不是那么狂花钱了，在这种情况下沃尔玛最重要的经验有两点：一是它拥有美国一个很大量的顾客群，这个顾客群又是非常忠诚的。为什么呢？因为他们对员工的做法非常好，包括对供应商。沃尔玛为美国最一般的人提供购物天堂，它的定位就是这样的。为此，它要把最大的利润让利给供应商，让利给顾客，摆出来同样的货，沃尔玛肯定是最低价的。供应商是长期战略合作伙伴，不是想一次就赚一大笔，所以也就赚了很多的顾客。它给了员工一个授权，沃尔玛的员工可以在本市里面，只要看到同样一个商品的标价，比我们公司商店里面标的低，回来以后就可以改标价。因为沃尔玛这样，就拥有了一批特别忠诚的消费群体。在美国经济下滑、消费指数下滑的时候，在全美国的其他商店都不行的时候，沃尔玛上来了。这就是顾客资本的含义。
    核心员工最需要什么？　
    我们不能把智力资本这三个方面结合起来看，我们可能就没有真正构筑起我们企业的核心竞争力。
    由于是变化时代，我们的组织结构也在迅速变化，靠一个组织形式吃几年是不可能的，组织是一个应对外界市场经常变化的肌体。在这个情况下，就给我们提出了种种思考：
    第一，对无形资产，对智力资本如何进行管理？第二，什么样的管理能够适应组织无形化和组织快速变动？《变革之舞》，是《第五项修炼》作者的第三本著作，讲的就是美国大企业中的企业变革案例。第三，流动工作的人们怎么管理？很多公司的管理层在全世界都是提着笔记本电脑到处走的，对这些人怎么管理？第四，管理工业经济时代的劳动力，和管理知识经济时代的智力资本员工，管理重点在本质上有哪些不同？第五，既然知识经济的核心是实现人才的持续创新能力，那么创造力从何而来？这些问题都有太大的挑战了。一个人的成长是要环境的，人力资本就是要制造这种环境的管理。
    那么我们如何留住核心员工？我们一定要注意：工作对核心员工不仅意味着工资，第一个因素是工作的挑战性；第二是接触新技术的机会；第三是事业的机会；第四是工作的人际环境，这不光指硬件，空调、电灯、大高楼；第五是培训机会；第六是工资。为什么核心员工在决定自己在哪个企业就职时是这样一个程序？很重要的一个原因就是拥有智力资本的这些员工，非常关心自己的市场竞争水平。
    为什么要关心这个指标呢？因为在知识经济时代还有另外一个特点,由于变化激烈，企业的寿命越来越短，长寿公司越来越少,从上个世纪七、八十年代已经呈现了这个趋势。工业经济社会企业的平均寿命在四、五十年，现在美国高新技术产业里面，寿命能够过了五年期的不过10%。在我们中关村每一年是60%的企业死掉，40%的企业在生存。企业寿命越来越短的时候，就给我们带来了一个挑战：我们如何在一个无终生企业的时代里拥有终生职业？惟一的保证就是使自己的市场竞争力不下降，不能眼光短浅，光看自己今天赚多少钱，我得看我明天在哪个地方工作，我明天可能拿到多少钱？人都会考虑这个问题，所以他们在选取工作的时候，绝对不会只盯着工资这一个项目。
    当今最适宜的管理模式是什么？
    所以，我们今天面临的第二个问题是：我们进入WTO，我们面临产业结构的变化，面临从封闭市场走向国际市场，面临着知识经济时代，我们需要一个什么样的管理模式和环境来使我们的生产力创造出来？
    对这个问题的回答，美国的《新闻周刊》有一个很权威的比较分析，认为二十世纪企业成功的要素和二十一世纪企业成功的要素发生了本质性的变化，而变化的所有内容都是属于文化范畴的，是软件性质的东西，像授权、员工的自我纪律、系统思考、沟通和理解等。沟通也上升到这样高的地位了，竟变成企业核心竞争力范畴里的因素了。还有愿景，大家知道愿景是创造力的来源，一个企业有了一个好的愿景，员工就自然会跟着这个愿景走，所有这些东西都是属于文化范畴的东西。为什么我们中国有两个企业家走到哈佛讲台上讲企业成功的经验，他们不约而同地都谈文化管理呢？海尔张瑞敏讲的是文化管理，联想柳传志讲的也是文化管理。可见，文化管理是真正适应知识经济时代的管理模式。
    文化怎样影响人？
    今天最深刻、最能影响人的行为的实际上是文化。文化怎么会影响到人？这是一个要命的问题。把这个问题搞清楚，人力资源部怎么做事情就会明白多了。
    具体来说，任何一个人的行为指导靠的是什么呢？是信念。而文化影响一个人的信念系统，从而持久地影响一个人的行为系统。所以我们可以定义，文化是行为方式的自动导向系统。
    谁在指挥你的一举一动？
    人的行为受两方面支配，一个是意识形态的影响，还有一个是潜意识在指挥你做事，这就是大脑的工作方式。那么自我激励怎么产生的？自我激励是潜意识在起作用，不是意识在起作用，为什么？就举一个很简单的例子：路口有一个红灯，行人车辆见了红灯就得停，如果这个行为已经变成潜意识里习惯了的事情，就不要想了，他见了红灯就要停下来。如果没有变成潜意识里的习惯，认为红灯挂在那儿是对付傻子的，那他就会想红灯亮时停不停？中国有些人是看周围有没有警察、有没有摄像的东西来决定自己停不停。这是潜意识里的信念在起作用。自我激励是怎么形成的？也就是这么形成的。
    见红灯，是过去？还是停下？
    有这么一个事情：一个中国男孩子跟一个美国女孩子谈恋爱，晚上看了电影夜场出来，整个大路上没有一辆车，也没有一个人。横穿路口时红灯亮了，男孩子想没车、没人，于是就开车过去了。第二天女朋友跟他吹了。为什么？你心中连遵守交通规则这样一个基本信念都没有，你连红灯该停这样一个自我约束能力都没有，你这个人以后不知道能干出什么来！就吹了。这是一个教训，中国男孩回国后，又找了一个中国女孩子，也是晚上看夜场电影，散场后开车走在马路上，红灯又亮了，他把车一刹，路上没车、没警察，还是不动，直到绿灯亮了，他才走。但是第二天两人又吹了，为什么？因为中国女孩子说我能跟着你吗？一个警察都没有，你竟然让一个红灯给管住了，我还能跟着你发财？你傻不傻，呆不呆？我能嫁给你这个呆子吗？！看见了吗？这就是文化的作用，这就是心中信念的作用。这个信念是在潜意识里面的，是不用思考的，它自然流畅地支配着你的行为。
    文化管理为什么是最高境界？
    所以我们整个文化建设是塑造人的过程，是塑造人的信念、塑造人的习惯系统的过程。习惯是自然流畅的，信念是自然流畅的，是在潜意识里的槽刻。我们知道人是怎么工作以后，我们就能把工作做到点上去。你每次告诉他应该怎么做，那只是一次性的行为。而主导他做对的事情，在没有人管理，没有人看到，没有人命令时，他能够做到，这就是文化范畴的事情。所以文化管理是管理的最高境界，叫无为而治。开始时是意识形态的灌输过程，过程完成后，就达到无为而治了。
    深圳有两个比较有影响的企业，一个是华为集团，一个是平安保险，这两个公司最大的特点都是特别重视文化。华为公司有华为大法，在《走出混沌》一书中，他们老板说了一段话：无为而无不为，这是一种观念，是最高境界。长江有人管着它吗？没有人管着它，它就流到大海里去了。是什么导致长江往大海里流的？是一种机制，中国的地形加上河流的机制。我们的公司能不能像黄河长江一样？不用看着它，不需要管理者成天疲于奔命管着它，企业就能够自然地成功，能不能？如何对这个组织进行无形的管理？如何对流动的员工进行管理？如何对自我意识特别强的知识型员工进行管理？那就是做文化。文化怎么做？就是把文化机制做出来。
    文化机制又是什么？海尔张瑞敏说了一段话，实际上是讲文化的作用，讲无为而治。海尔有海，有博大的胸怀，纳百川，净化污浊，文化的作用就是这样的，它是根本性的，是持续起作用的东西。所以，张瑞敏在海尔现在只有一个实质性的头衔，全中国只有他有这么一个头衔，叫海尔企业文化委员会首席文化官，他自己给他自己封了这个官，成天谈经论道的，但确实他从这里面悟出东西来了。
    文化的影响力有多大？
    领导与管理不一样，管理是依靠权力来控制的，而文化管理是不想依靠权力控制。在知识产业里，用权力控制员工是不买你帐的，那你怎么来影响人呢？你只能影响他的文化。领导则是依靠影响力。领导唯一的定义是后面有追随者，这不是靠制度。说文化是制度，很多企业讲文化都讲错了。文化不是制度，文化是影响力。
    为什么要给不认识的烈士鲜花？
    大家知道江西是革命根据地。我去那儿一下子把这句话弄懂了。那天我下飞机就到南昌公园里去，那里破破烂烂的，找不到一个干净的凳子坐。这时我看到一个塑像，跑过去看是谁的，一看是方志敏。我小学时候读过他的一篇文章，叫《可爱的中国》。过了一会儿来了一个农民，从背篓里面拿了一把野花往那儿一放，我奇怪了。我过去问他你知道这个人是谁吗？他说我不认识。我说不认识你拿一把花放在那儿干什么？他说我爹叫我放的，我说你爹叫你放，你爹怎么没有跟你说这个人是谁？他说我爹告诉我躺在这个地方的是一个清官。我一下子懂了，领导是靠影响力的，共产党在革命的时候有权力吗？没有权力。方志敏他有什么权力？但他有影响力。这是什么？这是信念。信念是什么？信念是文化。信念是对人的影响最根本的东西，所以共产党人才可以视死如归。
    “9?11”是飞来横祸为什么秩序井然？
    “9?11”以后我又去了美国，我有好几个朋友当时从那个大楼里出来。那个大楼是世界性的，里面有世界各地在那儿经商的机构，里面有很强的文化现象。据说大楼被炸的时候，刚开始里面并不知道怎么回事，晃悠了一下，大家还在里面上班，后来知道怎么回事了，网上消息出来了，接着大楼里边电也没有了，大家知道出事了，也知道是什么事情，电梯也关了。我是去过那个大楼的，因为楼层高，所以有几十部电梯。当时几十部电梯封闭后，只有一个防火通道，扩音器没有了。这些来自全世界各地的人，没有人来指挥，也没有人来组织。但是后来所有人告诉我的一个事实是，在防火通道里面的两个路线一直井然有序，一个是从上面往下撤离的人，一个是从下面往上救火的人，这两个相反方向的队伍，不相碰撞，速度也很快，根本没有叽里哇啦的乱叫声，没有人推搡。更重要的是，几十层，每一层都有新人加入进来，但凡碰到妇女和老年人的时候，队伍自动停下来，让她们加入，没有人在后面喊快点快点。
     是谁在决定一切？
    这个时候是什么东西在起作用？指导他们的只有心中的信念，心中的东西在指挥他们，这就是：现在我应该怎么做。文化管理的本质到底是什么？为什么可以做到无为而治？这时候是没有人管的，他们怎么能做到这样？文化的本质就在于塑造人们心中的真理，塑造潜意识里面的信念、习惯。人们的行为未必与他们嘴上说的真理保持一致，但是他们一定与他们相信的真理保持一致。相信的真理并不一定是真正的真理，但是它指挥人的行动，它一定是跟人的行为保持一致的。
    所以，人的脑子里面有一个决策系统，这个系统就像无形的力量，在每一时刻都引导你的思想、行为和感受，它基本上控制你的人生。这个决策系统在哪儿？潜意识里的真理。
    文化管理意味着什么？
    我们必须要知道人是怎么工作的，我们既然是做人力资源的工作，怎么能不知道人是怎么工作的？
    我们有一个企业是证券业里的后起之秀，他们抓文化抓得很好，他们说一个企业只有通过文化的连接才能把企业里面所有的人组织在一起。当一个人的信念到了某种程度的时候，他就可以超越人本身的其它层次需要，走向最高境界。所以，文化在塑造什么？塑造人最高境界里面的东西，文化是在解决这个问题。企业深层的目的、价值和意义，要和每位成员生命工作中的目的、价值和意义碰在一起，这叫生命的共同体。否则你很难，一天到晚这个人是这个要求，那个人是那个要求，这个人是这个个性，那个人是那个个性，怎么能够变成生命的一体呢？走到信念、文化这个层次里面去，没有到这个层次永远到不了一体。
    所以，你如何塑造一个企业去实现目的？无目的的企业是不能激励员工的，抓文化最重要的就是要抓这个。到底怎么做？两点最重要：第一个把企业的愿景设定出来，因为这是创造力的来源。第二个把企业的核心价值观塑造出来，这是实现愿景的导航系统。大家知道金钱激励、福利激励，包括我们的股票激励都是保健因素，保健因素不解决好要出问题的，是不能持续起作用的。但归根到底，员工的热情从何而来，创造力从何而来？这是企业文化要解决的问题。
    愿景，创造力的来源？
    张瑞敏为什么老讲愿景？
    人们会在企业的愿景里真正感到工作的意义，不仅是为了谋生；人们会在企业很大的愿景里感到我有一点伟大了，尽管我是一般的员工，但是我们在一起做一件伟大的事业，这他就有了热情。这是企业文化的第一个要素。
    海尔的愿景是什么？
    海尔的愿景很简单：创世界级品牌中国造。就是创造一个世界的中国名牌企业，这是它的愿景。张瑞敏时刻把这个愿景刻到员工的潜意识里、信念系统里。他曾经给员工讲这么一个故事：每一次我到国外去的时候，人家都说张先生你们中国还是了不起，比如中国的四大发明之一：烟花，我们卖的烟花就是从中国出口的。他以为在奉承张瑞敏，张瑞敏则说：我的心在流血。为什么？中华民族五千年就是一个四大发明吗？难道我们这一代人就不能够在世界上再创造出新的影响力来？新的生产力来？创造出我们的产品走向世界？我们难道只能吃这个烟花吗？他还说：如果我们就做世界的加工工厂，我们是没有未来的，我们做的牌子都是人家的，我们就是人家的劳动力，我们忙了半天是给人家的牌子忙，而我们只挣一点儿小钱。我们一定要创造我们自己的世界级名牌！这个东西反复讲，于是每一个海尔人从他们的工作中看到了一种意义，世界的名牌要从我们这儿产生。那种骄傲感，那种热情就油然而生了，这就是愿景。
    企业领导人的
    第一角色是什么？
    为什么说现代企业领导人的角色第一是设计师？设计什么？设计公司的愿景。因为愿景是拉动创造力、拉动员工热情的，就是这个原因。尊重人才，提供报酬，这是必要条件，但不是充分条件。你必须让他们产生一种自己在创造历史的感觉，一种机不可失，时不再来的感觉，这就是一个好企业给员工带来的最大动力。现在我们很多企业在设计公司愿景的时候没有特色，都是说：我们要挣多少钱，我们要成第一流的，所有的企业都是第一流的。结果员工一点儿都没有感觉到他们在做这件事情，也不知道一流该是什么样。
    所以，《第五项修炼》讲共同愿景是企业精神和文化的核心，它是最能够凝集组织、激发组织人员创造力的。这就是文化第一要领：愿景。我给企业做培训的时候，做完了让大家设计企业的愿景，非常棒，他们自己设计愿景，掌声雷动，他们自己把自己激励起来了，简直有一种创造历史的感觉。
    微软公司不是说要挣多少亿，而是说我们使人们在使用计算机工作时轻松愉快。就是说一定要给别人提供价值，你才能够获取自己的价值。企业就得是这样，必须是给社会提供价值的时候，自己才能获取利润。所以不能从本源上把企业讲歪了。
    价值观体系，心中的红灯？
    核心价值观修炼的是什么？
    企业文化第二个要素就是价值观体系，价值观体系是什么？就是心中的红灯，他保证你不触礁。
    一个企业朝向它的愿景的时候，不能不择手段。中国有多少企业触礁了？光为生产力和企业效益，不从社会的根本去看问题，没有把企业核心价值观弄好，搞搞就触礁了。一个企业只有愿景，没有价值观导向系统，做做做也就会走斜。
    所以企业文化第二个内容叫做核心价值理念，它修炼的是人们的心理契约。为什么新疆有那次着火的惨剧？小朋友们在给领导演出，几百人的会场里突然着起了火，为什么让孩子们都别动，先叫领导走？为什么领导走了以后没有人组织了？为什么强壮的人把四个大门堵死了，孩子们都被烧死了？这是我们心理契约出问题了，价值体系出问题了，就这么简单。
    我们社会也好，我们企业也好，如果再不重视导航系统的管理，老是从行为方式上去做，老是技能、技巧，讲讲讲就会变了，就变成伎俩了。我们只有在最深层的问题上得到解决，企业在任何情况下，有指挥无指挥，有监督无监督，员工的心中都会有一盏红灯，有一个契约，他们会自己选择真理，这样才能真正地保证企业不败。为什么从去年开始，中国所有的管理杂志，包括《中外管理》都非常认真地开始讨论企业的道德、文化建设？原因就在这儿。没有这个东西槽刻到员工心中，是无法人盯人的。控制和反控制是道高一尺，魔高一丈，我们只有从根本解决问题，企业员工行为才能真正到位。
    我自己明白我应该做什么吗？
    我们自己心理选择我们应该做什么，应该这么做。塑造人们心中的真理系统，特别要到潜意识里面去。
    我看了一个很有名的企业，是学习型组织建设当中很有名的企业，它给中层管理人员的培训手册，翻开第一页，上面写着：我重视你的正直，重于重视你的能力。这是从根本上塑造我们员工的队伍，塑造员工自觉做正确的事。“每一个产品都代表我们海尔的信誉”，这就是海尔的核心价值。所以，我们说什么叫做导航系统？企业核心价值观是企业员工心中的红灯，那么红灯只有放在心中才对自己有制约作用。员工在朝向愿景的时候，导航灯是心中的灯塔，它能保证员工在无人监督和指挥的情况下不触礁。
    文化现象在生活当中比比皆是，没有人告诉他他就会这么做，而且一直这么做，直到他的观点发生变化以后他才会改变。价值观有太深刻的影响力了。
    举两个文化现象的例子：中国电视剧屏幕里演的最多的是帝王将相，为什么？中国传统就是这样，总希望有一个明君领导我们，现在还是这样。很多事其实没有谁告诉他要这么做，但他就这么认为，就这么做了，这就是文化。
    变革管理的关键在哪里？
    我们现在再讲变革管理。员工的观念从哪儿改变？改变什么？改变潜意识里的信念系统。这个系统不改变，什么东西都不能改变。所以张瑞敏真的把人研究得很好，他特别懂得这一点。他一直抓住文化，死抓不放，越抓越来劲，他知道这个起作用。所以他就像牧师布道一样，牧师布道是文化，一遍一遍不厌其烦地把公司的核心价值理念植根于员工心中。
     管理的最高境界是文化管理，因为具有共同价值观的人是无需过多监督的，他们会自我激励，他们会干自己心中契约指导的行为，他们按心中相信的红绿灯什么时候行，什么时候止。没有这个东西，任何控制都无效。
    团队价值观如何塑造？
    团队的员工愿景和价值系统很重要，千万别找几个知识分子、一个咨询公司来编。外来的东西是不能够内置进来的，一定要从我们团队里面自身创造出来的。我们要信任我们这个团队有这个能力，同时要大家一起来分享、讨论我们员工的愿景和价值理念。当然这里面包括我们核心领导层的愿景和价值理念，他们起主导作用，但一定是核心员工创造的。
    接下来就要开始槽刻到心中去。企业生命的过程也是一份耕耘一份收获。领导要宣讲，就像张瑞敏，不厌其烦，一遍一遍，宣讲以后要引起大家的讨论，参与进来。讨论实际上是什么过程？是意识对潜意识施加影响的过程，往潜意识里面灌的过程。进入心中，内化，人的行为一定会与他们心中所相信的真理保持一致。人的行为发生变化后，会出现什么？好的价值观，就会有好的行动，好的故事。
    此时，领导千万别让它过去了，要抓住好的行动，讲故事，大家讨论，一遍一遍槽刻，这个过程就是不断循环的强化。海尔砸冰箱就砸过一次，把冰箱挖一个坑埋了不就完了？张瑞敏不干，非要摆在院子里面，非要拿一个榔头来砸，大榔头一砸，员工心里一哆嗦，一锤子一锤子就把一个信念砸到员工的心中了：有缺陷的产品就是废品。他是在砸这个信念，这样每一个员工在自己做工作的时候，在创造世界级中国名牌的时候，想到的一个很重要的事情，就是有缺陷就是废品，就不可能是世界名牌，在自己这个地方绝对不能出问题。心中的真理就这样指导他的行动了。直到现在，他们凡是新员工进来，凡是开会，就把那个录像拿出来放，这是干嘛呢？这是塑造员工心中的真理系统，这是不断强化，不能停滞的过程。
    只有一个好的价值理念，好的愿景，到了员工心中不断强化以后，才能形成这个群体的一致行为。具有共同愿景和价值观的员工，他们按照心中的准则去做，他们对核心价值观从认同到投入，再到奉献，这是程度的不同。当越来越多的人愿意为这个价值观投入的时候，越来越多的人愿意为这个价值观和愿景做奉献的时候，团队的生产力就出来了。这就是文化如何变成生产力的过程，它是耕耘、培育和逐渐成长的过程，是一个滚雪球的过程，是一个不断槽刻的过程，是不断地把正确理念从外而内化到员工心中的过程。一旦进入心中了，它就持久起作用了。现在越来越多的人关心这个东西，研究这个东西，人力资源开发就到了点上。为什么呢？因为这是在塑造员工的自动导向系统，行为的自动导向系统，这就形成了生产力了。
    人力资源管理能离开文化内涵吗？
    最后一个问题，文化与人力资源开发管理究竟有多大关系，起多大作用呢？
    文化建设不光是人事部的事情，主要责任在核心领导层，当然也包括员工的贡献。文化是每个企业都要抓的，最重要是企业高层来抓，但是人事部有没有责任？集团办公室有没有责任？党群工作部门有没有责任？都有责任。
    我们大家都是搞人事的，人事政策如何帮助企业文化建设呢？既然文化建设是一个不断地槽刻过程，不断内化的过程，在整个人力资源管理的工作中，我们就有几个方面的事可做。
    第一，招聘员工的时候，不要忽略价值观的考核，特别是对核心管理人员。
    我们过去在招聘的时候，比较重视表层素质，也就是知识和技能。而深层素质是什么？最关键的是两个，一个是他的思维方式，怎么想问题；一个是他的价值观，这是深层的。那么核心层素质又是什么？创造力和品格。一个人的素质构成就是这样的。我们往往招聘的时候，最容易把注意力集中在什么学历——是博士生吗？能力——过去干过什么？等等，而不太注意思维方式、态度、价值观。其实越是基层员工，他受到的管理和监督越是多，招聘时我们可以比较重视他的技能和知识，如果他的价值观有问题，也不会造成较大损失。但是对高层或者是核心层，特别是那些被授权又有很大自由度工作的人，重点就应该是从里到外地进行考核。越是高层的员工，越要重视他的价值观。
    那么价值观跟品格是什么关系呢？为什么还要把深层和核心层分开了呢？知识和技能这些表层素质通过正确的思维方式，才能具有创造力，仅有知识技术还不一定有创造力。同时，如果他的价值观比较好，就能被塑造成有品格的人。所以，深层素质是一个导引，对帮助一个人真正成长是一个过渡层。好的深层素质才能通向很好的核心素质。就是韦尔奇说的：有能力和有品格的人，谁都要用；有能力没品格的人，谁也不要用；能力低而有品格的人，就不能一概而论用或不用。用人还要看让他处在公司什么位置上，如果在核心层位置上，他有很大的权力和自由度，这时你宁可选有品格的人，而能力可以造就。所以招聘员工的时候，为了有助公司文化建设，一定不要忽视深层素质的考核。
    第二，企业文化是新员工培训的必修课。
    新员工培训时，我们不仅要讲公司的规章制度，做一些一般技能的培训，还有一项重要的课程，就是企业文化课。大家知道，一个员工进入企业后最大的冲突，实际是文化冲突。如何使他很好地过渡到这个团队里来？当年我们公司曾经从二炮——二炮是国家级科研的典范——招了一个人，这个人非常能干，非常敬业，但是到了公司以后跟公司的文化格格不入，他痛苦，企业也痛苦，文化融合不起来。这是个很大的问题。现在还有很多海归派回来，有的人也是很难受的，他们已经对这里的文化不清楚了，所以介入后反应非常大，甚至感到很孤立，有很大的隔阂。所以，公司人事部要把文化培训设计好。
    第三，管理人员的工作任务书中应有文化建设内容。
    对领导的绩效，一开始要设置一个很好的目标，就是任务书，然后再进行考核，再进行指导。那么这个目标任务书里，如果不设计出企业文化建设的内容，如对员工核心价值观的训练，对员工行为方式的训练，那就是没有对员工这方面的成长做主观引导工作，结果不过是一帮文人写了一大堆特别好的东西，但却是身外之物，而不能变成员工行为里的东西罢了。
    作为考核，考核管理人员的时候不应光是业务指标，还要有一条就是你的员工成长如何；考核员工成长，也不光是有生产力标准，一定还要对员工内心的价值观塑造定出考核内容和标准。这样的话，我们的管理人员对员工的成长就能像浇水一样，像良师益友，帮助他们。如果我们忽略这个，老是盯着生产力标准，对文化建设不关心，搞两张皮，文化建设就一定是空话。所以，我们必须把文化和生产力结合起来。
    第四，让企业核心价值观考核进入员工和管理人员的考核内容。
    如果你泛泛说坚持党的领导，哪个人不坚持？说这句话等于没有说一样。如果你只泛泛说坚持“三个代表”的精神，谁又不是这么做的？结果所有考核内容只敢打A，不敢打B。因为很抽象，越抽象的东西越不敢否定。打B不就成了反革命了！所以一定要在德方面，把企业核心价值里最关键的项目设进去。你人格魅力来源于哪儿？就来源于这个。
    另外为什么要特别强调管理人员的核心价值观考核呢？因为我们对企业文化的要求是有不同层次的，你不能叫一般员工无私奉献，但是中层和高层管理人员，这个任务就要放进去。
    第五，企业文化是企业内需的主题之一。
    有的企业做了价值观测试，中层管理人员都得填，测试题目如：你做事的准则是什么？你做人的准则是什么？你跟企业的关系准则是什么？你和别人相处的关系准则是什么？还有生活当中什么东西最重要？你看答卷，每个人都会说，说得千奇百怪，排序排得是五花八门。后来我又加问了一句：这些准则对于你是相对的，还是绝对的？
    我们说这是一个价值观的测试题目，生活中什么对你最重要？每个人的价值观不一样，排序就会不一样。如果想了解企业价值观，都可以回去做一下这个测试，你就会发现很多有意思的现象。我从来不说谁对谁错，对错是你自己思考考虑的，但是我却了解了生活当中你是怎么处理问题的。
    就问一句：“你是谁？”
    有一次，我在一个国际交流的人力资源研讨会上，一个美国教育家说：我招人的时候不在乎你有多高的学历，我也不在乎你有多丰富的经历，我最在乎“你是谁？”说的是英语：“Who are you?”结果掌声雷动。我并不是没有听懂这句英语，但是我就没有搞懂为什么这句话引起如此强烈的共鸣？那个时候人家都已经说我是人力资源专家了，可我就是不明白为什么“你是谁”就会掌声雷动？后来我懂了，构成“你是谁”的东西就是价值观。因为你在处理生活中的矛盾时，是两害之中取其一，无论你是大学文凭，还是硕士、博士，在处理问题的时候一定是价值观引导你的行为，使你去做选择。所以你虽然是一个清华的学生，但是你仍然可能干一件向动物泼硫酸的蠢事。
    这个教训告诫我们千万不能忘记最重要的事情，否则我们都不知道在给谁培养知识和技能。你给谁培养知识和技能？这是一个大问题。你是谁？构成你是谁的不是知识和技能，是价值观，是核心价值。你什么时候做事认真，什么时候做事不认真，什么时候做人诚信，什么时候不诚信，这也是价值观测试最重要的内容，这时你都可以问自己：“你（我）是谁？”
    所以，企业文化建设在企业内部特别要注意价值观，思维方式的塑造。比如联想管理学院，怎么吃文化饭？他们怎么做文化培训？
    第一，管理学院设置企业文化岗位。第二，将企业发展历史编成教材，教材里面有关于企业文化一步一步的发展过程。第三，企业文化是怎样一步一步逐渐深化的，要了解每一天每一年我们都在进步。联想的企业文化教材非常棒，很生动，很深刻。如何建班子，如何带队伍，都非常好。第四，把联想所有成功的案例都整理出来。第五，又是一个槽刻的过程。大家今天要记住“槽刻”两个字，这是文化建设的根本问题。联想每一次都把这个作为企业培训很重要的事情来做，否则联想很多好的东西就被淡忘了。随着人员流动，就可能不能变成企业的内功，内化到企业员工的身上去。只有一次一次槽刻，才能有一个有文化根基的企业成长出来，才能够有一个持续进步的企业走出来，企业的持续发展才能够真正地由于员工的成长而能够持久。
    我现在从人力资源工作方面给大家提出这几个建议，也就是人力资源部如何推进企业文化建设。我认为，这个问题归结起来就是：第一，企业文化是在塑造员工的整体思维系统，这个系统就是员工自动化地把握航向和航程，航向是愿景，航程是价值观，不触礁。这对我们企业来说是一个很根本的建设。第二，企业文化建设，用员工带来企业的成长，支持企业的成长，这就是我们今天把人力资源管理和文化管理理顺关系的关键。 □