青岛啤酒集团公司企业文化

兼并发展中的文化整合

“九五”以来，青啤公司实施“大名牌发展战略”，通过“高起点发展，低成本扩张”，在国内18个省市自治区收购了四十多家子公司，并逐步对收购企业进行了管理上、特别是文化的整合，使新加盟公司逐渐成为集团公司中的生力军。目前，已成为我国特大型企业。产销量、销售收入、国内市场份额、品牌价值、出口量等多项指标均居国内同行业首位，出口量占到全国出口的50%以上，为今后向着建立国际化大公司目标迈进打下了坚固基础。

一、文化整合是企业发展的内在要求
    为使新购并企业成为青啤集团大家庭中的合格成员和新的生力军，就必须对这些企业进行整合，这些整合包括市场的整合，品牌的整合，资产、财务、组织等方面的整合，但是我们认为最重要的是文化整合。四十多家企业陆续加入青啤大家庭，不同的地域、不同的环境、不同的社会背景，甚至语言、思维方式都不尽相同。不同的企业文化短兵相接，必然要碰撞冲突，给企业的经营管理和发展带来了巨大困难。要使全集团的下属公司能统一理念、统一步调，形成一个完整的整体，就必须在党的大政方针指导下，用母公司的优势企业文化来统一各子公司的管理理念和经营行为。企业间表层文化的差异，公司通过统一企业ＣＩ形象，培育青啤系列品牌等措施，得到了较好的解决。而思想观念、管理制度等深层文化上的冲突则十分激烈，解决起来难度很大。一是计划经济的陈旧观念与市场经济的开放意识的冲突。二是不同文化背景、思维方式的冲突。三是消极观望思想与母公司“锐意进取、奉献社会”核心理念的矛盾。四是母公司与子公司管理制度上的差异。这些文化冲突反映出企业在扩张过程中面临严峻的控制危机，解决不好，不仅不能有效地实现规模扩张，还会使青啤公司自身陷于困境。因此，以先进的母体企业文化对新并购子公司进行文化整合就成为当时青啤公司加快发展刻不容缓的现实课题。
    二、文化整合的重点是制度的移植和创新
    青啤文化是青啤的灵魂，是青啤的核心竞争力之一。青啤在“用我们的激情酿造消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”的愿景之下，形成了以“和谐”为基本特色的精神文化，以青啤管理模式为中心的制度文化，以青啤员工行为规范为主要内容的行为文化，建立了比较完整的企业文化体系，确立了母体文化的强势地位和辐射作用。
    企业并购之后的整合是一场革命，其中最难的是观念的转变，而要转变人的观念，必须有制度的移植和创新作为基础。
    公司进行的整合可分为两个阶段，2001年前，主要是输入“青啤模式”，专门组成了贯模（灌输青啤模式）、贯标（贯彻青啤标准）和工艺技术三个小组，深入被并购企业，将青啤管理模式、青啤工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。2001年开始提出“系统整合”的思想，加快品牌、市场、组织、财务、资本等五大模块的整合，理顺了产权纽带的联结，为文化整合打下坚固的基础。在这两个阶段，制度的移植无疑起了关键的作用。通过建章立制，约束员工行为，从而促进职工观念转变，并可以使职工思想观念和行为方式的转变日常化、程序化、持久化。比如，青啤文化讲求“和谐”，怎么让子公司理解这个和谐，在各个环节，对股东、对政府、对供方、对销售方以及媒体、银行等等，都有制度规定应该怎么做才能共赢、多赢，把这些规定推行到子公司，就是在推行青啤“和谐”的文化。再如公司推行的《青啤员工行为规范》，很多人知道了公司的价值观，却不知道如何改变自己的行为以适应新型文化，而行为规范不仅告诉了员工怎样做，还可以有效地强化和巩固新的文化。
    同时，在整合中也产生了许多新的制度，这些创新对文化整合的作用十分明显。比如，经理人的流动是文化整合的一个有力途径。他们作为一个企业的领导，可以影响该企业亚文化的改变，如果经理人能合理地流动，那么他们所带有的亚文化也会流动起来，会不断地互相交流融合，从而促进文化整合的进程。问题是，有什么样的机制或是制度来促进及保证这种流动。青啤以前更多的是关注结果，如创造利润高，回报也会高。对于新购并的企业可能他付出的比先购并的企业的人付出的多，但是收入远比他低。所以大家不愿意到这些基础差的地方去。现在，公司关注过程。进步奖可以有很高的收益，而维护奖就拿不到大的奖励。大家都在努力创造价值，形成了横向的流通。这就是为文化整合创造了一种机制，大家都愿意为公司的整合付出。
    三、文化整合要对症下药，既要坚持改革，又要兼收并蓄。
    整合有许多种方式，比如渗透式、吸纳式、分离式、消亡式等。对兼并企业采取哪种整合方式，必须分析双方特点。青啤公司的兼并行为都是在啤酒行业内部进行的同业兼并，不可能采取分离式、消亡式。而且，青啤文化虽然强调开放有容，但是明确要求子公司的文化必须在母公司文化的路径之下，价值观等核心的东西必须与母公司保持高度一致。所以总体来说，青啤文化还是属于单一文化。所以公司的文化整合方式基本是采取吸纳式的，即向被兼并企业灌输母体文化。
    同为吸纳式，面对基础迥然不同的企业，操作仍有区别。对文化较弱的企业，我们强调彻底改革；对含有较多优质文化因素的企业，我们强调兼收并蓄；对文化呈强势但与母公司文化相容度低的企业，我们强调潜移默化，循序渐进。
    在推贯青啤管理模式的过程中，我们也曾走过弯路，如在兼并平度、荣城等企业之初片面强调因地制宜，对他们那些不符合市场经济的落后管理模式和企业文化，改革得不彻底，只是从青啤文化中汲取一些作为补充，结果是青啤模式在贯彻中走形，员工的思想观念转不过来，企业的经营管理跟上不去，效益也无从谈起，企业文化整合做了“夹生饭”。后来，青啤在这些企业中进行了大刀阔斧，“伤筋动骨”的二次贯模，强调贯彻管理模式和经营理念不能打折扣，对那些妨碍企业发展的落后观念和弊端坚决加以纠正、革除，决不手软。特别是对基础较差的企业，更要坚定不移地坚持改革。
    文化整合，不应仅仅是青啤文化的单向输出，而应是母、子公司优秀文化的兼收并蓄，共同创新。文化整合的实质是对双方企业文化的评判、选择、提升和优化的过程。对被并购企业优质文化的挖掘、吸收，既是对子公司的充分尊重，也是文化创新的源泉之一。如“新鲜度管理”是青啤对啤酒行业营销理念的一个重要贡献，华南事业部将其推而广之，不仅在营销环节，而且，在经营管理的各方面、各个环节都要讲究“新鲜度”，突出一个“快”字，围绕市场建立快速反应机制。这种对“新鲜度管理”的阐释，大大丰富了青啤文化的内涵。再如西安公司提出的“对质量的投入就是对市场的投入”这一理念，深化了原有“高精严细”的质量观，阐明了质量与效益、质量与市场的关系，对市场条件下恪守企业价值观念，具有重要的推广和指导作用。通过企业文化整合，母公司与子公司互相汲取文化营养，双方不断调整，共同成长。
    四、积极吸收世界先进文化理念，自觉纳入文化大整合
    新世纪之初，青啤公司提出了建立国际化大公司的目标。国际化是获取和增加资源的一种方式和能力，也是学习和融合国际大公司优秀企业文化的一种机遇。青啤认识到，招商引资是浅层次的开放，与国际大公司合作，除引进资金外，更重要的是要把先进的理念、文化，先进的营销、管理引进来，这才是深层次的开放。2003年，青啤与世界上最大的啤酒酿造商AB公司结成战略联盟。本着“双赢、诚信、创新”的原则，开展“最佳实践交流活动”，把青啤公司的产品、服务、技术、流程、市场管理、公司治理模式等与AB公司一一比较，学习他们的先进经验，找出差距、不足，并加以改进，使青啤的核心竞争力和盈利能力大大提高，从而丰富和发展了青啤文化。比如AB公司“一英寸的宽度，一英里的深度”这个关注细节的形象比喻，给了青啤公司员工以极大的震动。“注重实施、关注细节、持续改进”成为青啤向AB学习的精要。关注细节的工作理念已经溶入青啤的文化之中，青啤人学他们的SOP（标准操作规程）、CPCPR（关键工序控制点回顾）等等，感到受益匪浅，也感受到了在世界经济越来越一体化的今天，将自身文化纳入大文化的整合的必要和迫切。这种学习是一个不断剔除糟粕的过程，是一种把先进管理文化与优良传统有机糅合的过程，因此又是一种中西合璧式的交流和融合，它使企业的运营能力也就是系统管理水平不断发生着新的变化，公司的控制方式，不断地得到改进，不断地科学化和规范化。青啤公司正在广泛的对外交往中提升、丰富经营理念和企业文化。在母公司将自身纳入国际间企业文化大碰撞、大整合的同时，不断地用新质文化去整合子公司的文化，使所属事业部和子公司纷纷掀起了创建学习型团队的热潮。
    去年，青岛啤酒集团迎来了百年华诞，产销量已进入世界啤酒十强。如今，青啤正在打造自己长青的基业，由“做大做强”向“做强做大”转变；由以国内市场为主向国际国内市场并举转变；由有形资产的竞争向无形资产的竞争转变；由单纯的竞争向既竞争又合作的竞合转变。到2010年青啤将力争进入世界啤酒大企业的前列。我们将继续探索企业文化整合的方式方法，为青啤公司实现国际化大公司的战略定位奠定坚实的文化基础。

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