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| 构建人本文化体系
打造企业核心竞争力
——新华联集团企业文化建设纪实
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| 新华联集团创建于1990年10月，由国际贸易起步，快速发展成为一个涵盖制造业、酒业经营、房地产开发、国际贸易、金融投资、管道燃气、餐饮服务等行业的多元化现代企业集团，业务遍及世界近40个国家和地区，2003年营业收入达到50亿元，今年可望突破60亿元，其中进出口贸易额在1亿美元以上。目前，集团拥有全资、控股、参股企业30多家，其中控股和参股4家上市公司，员工20,000余人。旗下所属“金六福系列酒”经营业绩位列中国酒业前三名；“东岳制冷剂”年生产和销售10万吨，稳居亚洲第一；“华联炻瓷”的经济效益指标在国内同行业名列前茅；“新华联房产”已进入北京房地产业前20位；合资生产的“猎豹越野车”已成为中国越野汽车之王其综合经 |
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济指标连续四年名列行业之首；境外合资生产的康丽娜纸制品在东南亚市场占据40%以上的份额，集团综合经济实力在中国民营企业500强排名榜中跻身第46位。借助民营企业得天独厚的体制优势，新华联集团已建立起一整套独具特色、高效运转的人才开发机制、收入分配机制、激励机制、投融资机制和决策机制，并形成了极具感召力的制度文化、执行文化、激情文化和爱心文化。2003年12月，集团被中国企业文化促进会等单位联合授予“全国企业文化建设先进单位”。今年10月和11月，集团被中国企联和全国工商联分别评为“中国优秀民营企业
我们认为，集团14年的持续、快速发展，主要得益于企业文化建设的稳步推进和强力支撑，其具体表现在以下几个方面：
一、
坚持“内化于心”，铸造企业之魂
一个企业如果没有先进的经营管理理念，没有被全体员工所认同的核心价值观，是不可能形成强大的团队战斗力，在不进则退的市场竞争洪流中站稳脚跟的。为了铸造企业之魂，高度统一全体员工的意识和步调，我们认真总结自身的经验与教训，并由上而下、由下而上地全程互动，最终将“制度是第一竞争力”、“人才是企业的第一资本”等十条提炼为企业的核心经营理念，将“诚信为魂”、“业绩至上”、“感动顾客”等六条提炼为企业的核心价值观，编印成册，人手一份，以此作为企业发展的行动指南和全体员工所认同的行为准则。我们通过多种形式的导入培训，不遗余力地强化员工的思想认识，使这些核心理念和价值观不但写在书上、挂在墙上，还深深地铭刻在心上；我们通过精心组织演讲和抢答赛等活动，广泛传播企业的核心理念和价值观，使其真正融入全体员工的血脉；我们通过《新华联报》对模范人物进行大张旗鼓的宣传，并在物质上给予重奖，使企业核心价值观人格化，以此激励和影响广大员工把理想、追求和价值目标引导到“创造财富、推动进步、奉献社会、实现自我”的企业宗旨上来，为企业的跨越发展提供强大的精神动力和道德支撑。
二、坚持“固化于制”，强化企业管理
没有规矩，不成方圆。同样，企业没有制度的约束，权力就会失控，责任难于落实，利益纠缠不清；企业缺乏管理的监控，协作难以长久，质量无从保证，效益也只是纸上谈兵。因此，我们始终把制度建设当作自己的第一要务，通过广泛借鉴国内外先进的管理理论和优秀企业的管理经验，形成了自己独具特色的制度体系，其核心就是“四严四凡”的管理原则和五个管理机制。所谓“四凡”就是指“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”；所谓“五个管理机制”就是指“谨慎科学的决策机制、覆盖全过程的预算管理机制、货比三家的材料采购招投标机制、严格公正的绩效考核机制、规范严厉的审计监督机制”。此外，集团还要求所有员工“不准吃回扣、不准搞第二职业、不准欺骗客户、不准违法乱纪”等，这些制度都是新华联的高压线，谁触电谁倒霉。不论职务高低，也不论关系亲疏，只要触犯了公司的制度，损害了公司的利益，集团就会严厉处罚，不留情面。由于违反了企业的游戏规则，集团曾有四位副总裁级的高层管理人员被撤了职；因为给公司造成了一定的损失，集团高层领导的亲属也不例外地被罚款甚至被开除。
正是由于不断制定和完善管理制度体系，以文化管理的方式推动制度的执行和落实，并不断创新管理思想和管理措施，才使企业获得持续、健康的发展，创造了一个又一个经营奇迹。
三、
坚持“外化于形”，提升企业美誉
在日益优化的市场环境中，企业的良好形象不但是一笔宝贵的无形财富，也是企业强大的竞争力。基于此，我们一向把提高企业的知名度和美誉度作为企业文化建设的一项重要工作。多年来，我们在各种新闻媒体上发表稿件数百篇，主动展示自己的经营形象；同时积极资助中国的体育事业，经常参与公益活动，并以高度的社会责任感，潜心打造出具有突出性价比优势的产品，有效提升了公司的知名度和美誉度。我们还全面导入CIS系统，规范了公司的视觉形象，细化了公司的经营理念，使客户满意率大幅上升，市场占有率逐年扩大。企业良好的社会形象，不但赢得了广大消费者的口碑，也赢得了各级政府的热情支持，获得了不少银行的主动贷款，吸引了许多的经营伙伴，也增强了投资者的盈利信心，使企业的步子越迈越稳，路子越走越宽
。
四、
坚持“融化于情”，打造激情团队
在日趋人性化的社会里，企业的员工不再是单纯的“经济人”，而是“经济人”、“社会人”和“文化人”的复合体。简单的金钱刺激和强制的行政命令已难持久地唤起员工的自主意识和创造精神，企业管理者只有把管理的重点从行为层转向精神层，多与下属进行思想沟通和情感交流，着力营造出一种关心人、尊重人、理解人、信任人的文化氛围，才能使他们真正成为企业和工作的主人。
为了充分调动员工的工作主动性和创造性，我们从创业之日起，就把真诚地感激员工为公司所做的贡献当作自己的神圣使命，时刻关爱每一个员工，不断感激他们的辛勤劳动。集团不惜重金，专门设立了创业功勋奖、营销金牛奖、理财能手奖、总裁特别奖、优秀管理奖、创新进步奖、杰出贡献奖等十多个奖项。只要员工为企业创造了业绩、解决了难题、做出了贡献，公司就为他们授牌颁奖、提拔晋级。为了给那些不幸遭遇天灾人祸的员工“雪中送炭”，集团已捐建了数目不菲的“爱心基金”，每年有几十位员工能得到3000元—50000元金额的爱心援助。为了解决中高层管理人员的后顾之忧，集团集资建造了150多套140平米—280平米不等的精品住宅，并主动解决他们的子女就学、配偶团聚等问题。集团还成立了积分奖励俱乐部，每年开展“新华联功勋之旅”考察旅游活动，并创建“百万富翁工程”，让360多名中高层管理者拥有公司股权，使每一个忠于企业、努力工作、追求卓越的员工活得有尊严、有地位、有价值。
从创立之日起，新华联就视人才为企业的第一资本，全力发掘人才，精心培育人才，合理使用人才，设法留住人才，使企业始终保持强大的活力和竞争力。
公司重文凭但不唯文凭，打破学历崇拜；重资历但不唯资历，打破用人等级资历崇拜，极力提倡唯能是举，唯才是用，坚决反对裙带风。英雄不问出处，贤才不论年龄。只要是德才兼备的人才，公司就敞开大门，搭建舞台。为了培养第二、第三梯队，公司深入众多的大专院校，每年吸纳30－50名优秀的大学本科生、研究生和博士生。公司还广开“人才渠”，设立“伯乐奖”，号召全体员工争当企业的“伯乐”，发现和举荐各类优秀人才。公司不但把“眼睛向外”，大力引进“空降兵”，也把“眼睛向内、向下”，从企业第一线、从青年职工中发现“苗子”，通过磨砺锻造，组建年轻、优秀的“地面部队”。
新华联的用人理念是：“有位则有为，无为则无位。”在这样的用人机制下，一批批优秀的职业经理人脱颖而出。
为了适应不断变化的市场环境，新华联集团不惜费用，每年邀请著名的专家学者为企业数百名中、高层管理人员
“充电”，让他们了解最新的趋势，接受最新的理念，掌握最有效的技巧。为了造就更多的企业精英，公司经常派出青年尖子、技术骨干到清华大学等著名学府学习深造，定期和不定期地组织各类管理和技术人员出省、出国考察。为了构建人力资源开发的坚实平台，把企业再造为学习型组织，2002年，公司投资5000万元，兴建了一个建筑面积达15000平方米的培训中心，创立新华联管理学院。在2003年的“培训年”中，仅集团总部举办的各类大型培训就有26次之多，使企业员工的整体素质得到了较大的提升。
新华联始终注重对“人”的管理，尤其是对各级领导干部的管理。每年年初，公司认真设定绩效考核目标，通过平衡记分卡的形式，年中和年末严格考核每个管理者的工作绩效，并与薪酬、奖金和职位升迁紧密挂钩，让优者上，让庸者下。正是凭借着一种澎湃的团队战斗力，新华联集团才得以在白热化的市场竞争中过关斩将，傲立潮头。
五、坚持“同化于优”，整合企业理念
近年来，新华联适时把握住“国退民进”的发展良机，先后收购了云南香格里拉酒业、湖南邵阳酒厂等七家国有企业。为了激活这些“休克鱼”，迅速盘活国有资产，集团从企业理念的整合入手，把资产重组和企业文化的整合与创新同步运作，着力构建既体现与时俱进、又具有个性的企业文化。比如香格里拉酒业，我们2001年年底收购时，由于其体制陈腐、管理混乱，企业亏损上千万元。收购后，公司派出三位优秀的高层管理人员：一名总经理、一名副总经理一名财务总监，及时输入新华联文化，对原有员工进行理念重组和优化。通过扎实的企业文化集训，重新唤起了员工的自信心和自觉意识。在此基础上，企业适时制定出为广大员工所认同的企业发展目标。不到一年时间，香格里拉酒业就实现了赢利1000多万元。其他兼并企业莫不是通过文化的有效整合，实现效益的大幅增长。
在14年的经营实践中，我们深感优秀的企业文化是企业的发展之本、壮大之源。为了迎接新的市场挑战，实现更大的企业跨越，新华联将一如既往地创新和提升以人为本的企业文化，视人才为企业的第一资本，确保企业健康发展、基业长青。（集团企业文化部杨运辉）
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