宇通的文化积累
    伴随着企业的发展，宇通也经历了不同的文化历程，从计划经济时期企业刚起步时的大锅饭文化，到市场经济初期挣扎在生死边缘的迷茫文化，从企业快速发展阶段的创业文化，再到以现代化新厂区启用为开端的创新严格文化，直至目前的以价值为导向的宇通新文化，宇通一直将企业文化建设作为一项核心工作，长期坚持并在探索中不断前行，用文化指导企业管理创新。通过长期积累，积淀形成了的奉献执着、务实稳重、求变发展的传统核心价值观并受到了员工的广泛认同，这是宇通积累的宝贵财富。毋庸置疑，企业文化在宇通发展的道路上发挥了巨大的作用，可以说没有这些企业文化精神，宇通就没有今日的成绩，它有力支撑了宇通十几年的快速发展。
    1997年，宇通在同行业内率先进行了CI导入，从理念识别MI、行为识别BI和感观识别VI三部分着手，使企业实现以统一的形象表达方式展示给社会公众：统一体现企业经营的理念精神；统一经营运作中全体员工的行为要求和行为准则，并在企业标志设计、企业广告宣传中以特定的色彩、图案、语言表达体现企业形象。CI导入使宇通企业文化建设迈上了新台阶，宇通客车的企业品牌也深入人心。
    宇通经常通过举办各种企业文化活动来凝聚人，运动会、文艺汇演、趣味体育比赛、辩论赛、演讲比赛、创建希望小学、红色革命胜地之旅、全员拓展训练、青年登山……这些文化活动不仅增进员工之间的友谊，交流了思想，增强团队的凝聚力和感召力，同时还以另外一种方式向员工传达了公司的文化，宇通内部的两大媒体：《宇通人》和宇通电视台，对宇通的文化建设起到了积极的推动作用。

    当前的企业转型与重大改革
    2003年以来，宇通公司发生了很大的变化，公司兼并重组了多家企业，其中不乏国家大型国有企业，在这一时期，宇通的管理发生了实质性的变化：开始从单产业向多产业的转变，开始从人治向法治转变，从人员直接管控向体系间接管控转变，企业全面进入了从成长期向管理定型过渡的转型阶段。同时，宇通在组织设计、管理体制、管理模式、企业文化和人力资源等方面面临着一系列新的课题，公司迫切需要建立起一套适应市场变化的具有前瞻性的业务管控模式，在此基础上建立以客户、市场为导向的业务组织和必要的权力职责划分。为此，2004年，宇通适时推出了流程再造、组织结构调整、授权体系建设、以及以成本有效等为主题的企业文化活动等一系列富有价值的变化和调整，来适应企业战略和经营环境的变化，流程再造就是其中的重中之重。
    流程再造是企业发展到一定阶段的必然选择，是宇通由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，它把以前好的管理经验用流程固化成大家的经验，并通过一系列的流程优化活动，提升流程对价值的创造能力。流程再造涉及到企业集团所有的业务流程，从关键流程的再造开始，逐步扩展到一般流程，通过快速实现责、权、利对等，理顺产、供、销体系大流程，阻止管理的螺旋下降趋势，实现成本、资金占用的快速改善，从而为建立“百年宇通”，构建系统化、流程化管理的基础，建立以价值导向的管理文化。
    改变自己意味的挑战，善于迎接挑战和困难正是全体宇通人的一贯作风，以合理严谨、简单易行、重点保证效率和效益、流程具有自我优化功能为原则的流程再造，从组织上保证了宇通从成功走向更大的成功，将公司的管理水平提升到了新的高度。
    宇通的文化创新和变革
    2003年，宇通对未来十年的发展战略进行了科学规划，制定出了三步走的发展战略框架，提出了致力于中国商用车领域的发展，提供舒适、安全和客户最大化的产品，成为客户和消费者的首选的企业使命，及到2012年成为国际化的知名客车企业并进入全球五强的宏伟愿景。
    为了使宇通的企业文化能有力支撑宇通的宏伟战略目标，2004年，宇通不失时机地进行了文化变革，提炼出以成本有效、科学决策、尊重个人、诚实守信、务实创新、团队合作、市场导向为核心价值观，可持续发展、多元文化能力、有限度拓展等为核心经营理念的宇通新文化体系，并在公司内部开展了轰轰烈烈地新文化推进工作。
    文化变革是根据发展战略为未来的成功奠定基础，是企业实现阶段性飞跃的必要阶段，是企业在变化的内外部环境中求生存发展的必然之举，集团上下紧紧围绕公司的管理热点，广泛开展宇通新企业文化的宣讲、培训和主题活动，通过对新文化培训、研讨、主题活动的相继开展、核心制度的逐步修定、符合价值观先进人物的宣传等方式进行新企业文化的推广。宇通还别出心裁地用员工喜闻乐见的漫画形式讲解新的企业文化及员工行为准则，使新的核心价值观正在逐步得到员工的认同。
    正如宇通集团总裁汤玉祥所说：企业因科学的战略而持续发展，因卓越的文化而基业常青。团结奋进的宇通人正在新文化的指引下，向着更高、更远的目标不断迈进。

    塑造支持企业发展的良好工作习惯
    企业发展离不开优秀的工作习惯，让组织养成良好的管理行为和习惯，培养优秀的管理文化是宇通一切管理活动的最高目标。行为和习惯的力量是强大的，只有文化的东西才是可以长期传承，并且因势利导、自我更新的，这是组织的生命力。
    宇通经过十几年的发展，已经完成了“基本改造”和积累，当前正面临着企业转型、管理提升的重要时期，公司管理层清晰地看到，公司要朝产业多元化、市场国际化、体制法治化、管理科学化、员工知识化方向发展，势必要求企业以价值导向为根本，持续优化工作流程，不断改变过去的一些无价值导向的一些做法，甚至是曾经带给企业成功的做法，这是需要极大的勇气和魄力的。企业想要在新形式下实现可持续的发展，就必须摒弃以前的旧习惯，塑造支持企业发展成为优秀企业的工作习惯。
    公司在实际工作中，大力批判如下行为和习惯：
    ——因为做不到完美就不去做的“懦夫”现象，苛求一步做到完美并解决所有问题；
    ——只知道事后应急，不知道事前预防；
    ——不愿承担责任，“要是别人干好了，我这肯定没问题”，“出了这事是因为别人……”而不是首先考虑自己应当做好什么，还有什么地方没有做好；
    ——泛高层化的官僚主义，，工作中简单地传达公司的要求，一些最基本的管理要求也仅仅是停留在愿望和需要层次，简单地把基层员工反映的矛盾和问题不经加工和处理直接向上传达；
    ――不尊重规则，工作随意性强，靠个人的主观判断改变规则，因好心而盲动，结果“好心没好报”；
    ——工作中回避问题甚至无视问题的存在；
    ——不系统思考和解决问题，不知道抓大放小的“短视”。看着个别的不合理的现象和问题就否定整个战略方向的错误，学不会战略性地放弃一些次要矛盾和问题，而去抓主要矛盾主要问题，去抓最有价值、最重要的事情；
……
    这些习惯虽是人们常见的思维习惯，也绝不仅存于宇通，但它却是我们前进过程中的巨大障碍。我们一直以来的观点是，宇通在过去的10年间，靠自己的努力和智慧取得了不斐的业绩和市场地位，也已基本掌握了客车行业的发展规律，论公司所需要的资源，比如技术资源、人力资源、政府资源、土地资源、市场资源乃至资本资源等，客车行业再没有比我们优越的了。但我们运用资源的能力还有很大的提高余地，还没有发挥这些资源最大的效应，原因是我们工作习惯和思维定势影响了我们能力的发挥。
    我们进行的流程再造同样是在打一场没有硝烟的长期战争，看不到流程再造的必要性、没有自我突破的信心是不可取的，我们深知，我们攻坚的其实并不只是一个一个业务流程，实际上是在攻克一个个的坏习惯，由此可见，流程再造决非一日之功。从这个意义上而言，流程再造并不是工作业务流程的再造，而是文化的再造，是工作习惯的再造。如果我们能克服掉这些坏习惯的话，我们的战略转型会更加顺利，我们的战略愿景就会提前实现，公司才能走得更远。