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攀钢是依托攀西地区丰富的钒钛磁铁矿资源，完全依靠我国自己的力量建设起来的特大型钢铁联合企业。现已是中国西部最大、国内重要的钢铁生产基地；中国最大的铁路用钢生产基地；中国品种最齐全的无缝钢管生产基地；中国最大的钒原料和钛白粉生产基地；中国最大的钒制品生产基地和世界三大产钒企业之一。近年来，攀钢按照国家发展一批具有较强国际竞争力大型企业集团的战略部署，抓住西部大开发机遇，在做强自身、提高核心竞争力的同时，稳步实施多种形式的资产重组，先后对成都无缝钢管公司、成都钢铁厂、锦州铁合金(集团)公司、长城特钢实施了并购重组．对渝钛白的股权进行了收购和控股，均获得了成功，加速了攀钢的做强做大。
探求并购重组成功的原因，我们欣喜地发现，支撑攀钢并购重组成功的关键因素不只是资金、技术和政策，还有企业文化。在于攀钢坚持用文化因子把攀钢集团联结成一个统一的整体，攀钢发展到哪里，攀钢文化就延伸到哪里，攀钢精神就弘扬到哪里；在于攀钢文化与并购重组企业文化的融合。
一、按照“有限、相关、多元、持续”的战略发展要求，积极实施并购重组。
“有限、相关、多元、持续”是攀钢的发展战略。攀钢严格遵循这一发展思路，从自身发展战略需要出发，对并购工作进行了深入调研和反复论证，坚持了审慎选择项目、周密设计方案、科学民主决策和强力有效实施，于2000年1月对成都无缝实行承债式兼并；2002年5月推动成都无缝与成都钢铁厂联合重组，成立了攀钢集团成都钢铁有限责任公司；2002年9月与锦州铁合金(集团)公司合作，成立了攀钢集团锦州钛业有限公司；2002年10月通过竞标收购渝钛白股权，成为渝钛白第二大股东，2004年实现控股；2003年11月实现了对长钢的托管，2004年6月正式重组长钢。
二、充分发挥以“攀钢精神”为核心的企业文化的辐射作用，推动企业快速发展。
完成资产的划转和合并，只是资产重组的第一步，而最艰难、风险最大的，是重组后怎样快速实现两个企业资源的优化整合，最大限度盘活存量资源，使之产生“1＋1>2”的效应，促进重组双方更快更好发展。为此，攀钢重点采取了健全完善法人治理结构，为新公司发展创造有利条件；全面移植攀钢的管理理念和管理模式，加强企业管理；优化集团内部资源配置，确保资源效益最大化；加大重组企业的技改力度，通过实施技改盘活存量资产等措施，使重组企业生产经营迅速走上正轨。
与此同时，并购重组中的文化摩擦与冲突时有发生。文化融合问题作为决定并购重组能否成功的关键问题，摆上了议事日程。
攀钢的文化融合工作，以移植“攀钢精神”的核心企业文化理念为重点，做到了两个坚持。
一是坚持对重组企业的干部职工进行企业理念教育，弘扬以“艰苦奋斗，永攀高峰”为核心的攀钢精神，确保集团内部统一的价值取向。
二是坚持以贯彻“以人为本、人企合一；严格管理、一丝不苟”的管理方针为切入点和突破口，抓好企业行为规范的统一，把企业的文化融合落实到规范和执行公司内部各种规章制度上，落实到员工的实际行动中，确保并购重组获得成功。
(一)统一价值观和行为规范。
攀钢价值观的核心是“艰苦奋斗、永攀高峰”的攀钢精神。攀钢要求所有职工无论在何种条件下都要保持创业时的那么一股劲，那么一种工作热情，那么一种拼搏精神，不畏困难，勇攀高峰。而统一的行为规范在管理上就是要“以人为本，人企合一；严字当头，一丝不苟”；在职业道德上就是要“爱岗敬业，争创一流”；在职工形象上就是要“遵纪守章，行为端庄，实干进取，忠诚攀钢”。攀钢通过文化宣讲、外派干部的言传身教、并购重组企业员工到攀钢本部考察、挂职锻炼、办班学习、攀钢内部报刊、电视节目传播、文化管理部门宣传教育和举办“文明列车”活动等形式，将攀钢的文化理念推广、导入到并购重组企业，促进了并购重组企业员工对攀钢文化的认同。树立起了“命运共同体”的观念，实现了价值观和行为规范的统一。
(二)落实经营管理理念，抓制度管理。
攀钢在实施并购重组后，迅速将“严字当头、严格要求、一丝不苟、铁面无私”的攀钢管理方略引入并购重组企业，大力整顿“三线”，即财务、采购、销售，进行体制创新、科技创新和技术改造，将文化理念与企业管理结合起来，促进管理水平的提高。通过严格规范管理，使可比成本大幅度下降。同时还通过干部会议、个别谈话等方式，向干部特别是中层以上的干部强调，必须站在企业发展、做强做大的高度，认识、领会、贯彻、执行攀钢的统一部署和新企业制定的规章制度。要求干部下功夫研究领导艺术，改进工作作风，注重工作方法，提高领导水平。确保了令行禁止、政令畅通。
(三)高度重视舆论宣传，抓报台延伸。
企业内部新闻体是文化融合的最经常化、最重要的阵地。2003年和2004年9月，《攀钢日报》和攀钢电视台成功延伸至攀成钢和攀长钢，《攀钢日报》发行到了班组，攀钢电视台的节目进入每个职工家庭，使远在成都的攀钢职工能与攀钢本部同步收看《攀钢日报》和攀钢电视台的节目。同时，攀成钢、攀长钢报社和电视台被整合为《攀钢日报》和攀钢电视台记者站。
攀钢报台的成功延伸，使并购重组职工对攀钢有了一个最便捷、最直观的了解渠道，使并购重组企业员工了解了攀钢的历史、认同了攀钢的精神，使攀钢的发展目标成为攀钢集团每一名员工共同追求的目标。另一方面，《攀钢日报》和攀钢电视台也拿出相当的版面和时段，加大对并购重组企业的宣传报道力度，使攀钢集团各成员单位更快、更好地了解并购重组企业，提高了并购重组企业的知名度和美誉度，有力促进了攀钢与攀成钢的文化融合。
(四)高度重视文化沟通，抓文化宣讲。
攀钢于2003年10月底——11月初，组织了由120余人组成的攀钢文化宣讲团到攀成钢，先后举行了三次文化调研座谈会、两场文化宣讲主题报告、两场《英雄攀钢》大型文艺晚会。
报告会以弘扬攀钢精神，宣传攀钢文化理念为主题，从战略发展、科技创新、人本管理、爱岗敬业、团结协作等五个方面宣传、介绍了攀钢和攀钢文化，使广大攀成钢职工对攀钢、对攀钢文化、对攀钢精神的认识进一步深化，对攀成钢的发展充满信心。
通过文化调研座谈会，形成了攀成钢文化建设的初步思路；通过《英雄攀钢》主题晚会。艺术地展现了攀钢的建设历程，讴歌了攀钢的英雄业绩，弘扬了“艰苦奋斗、永攀高峰”的攀钢精神，展示了攀钢的文化理念。
攀钢文化宣讲团赴攀成钢的文化交流，增进了攀蓉两地职工的情谊，拉近了两地职工的心灵距离，奠定了文化融合、整体发展的思想基础。
(五)高度重视素质工程，抓干部交流。
人是文化的承载者和传播者，攀钢把干部交流作为实现文化融合的重要途径。坚持“主要依靠原企业干部职工搞好企业”的原则，对于重组后组建的新公司，坚持派驻适当数量的高中层领导干部和精通财务、营销等专业工作的管理骨干人才队伍。攀钢要求，每一个攀钢派出的干部，不仅要担负具体的管理工作，更重要的是要模范实践攀钢企业理念和行为规范，发挥宣传和弘扬攀钢精神和攀钢企业理念、传播攀钢企业文化的作用，要做传播攀钢文化的“种子”。
与此同时，并购重组企业也安排干部到攀钢本部对口挂职锻炼，让他们在学习具体业务的同时，也能直观地感受攀钢文化，加深对攀钢文化的理解。
攀钢几年的并购重组实践，特别是文化融合工作的深入开展，产生了巨大的聚合效应。
成都无缝2000年前亏损4.5亿元，攀钢承债式兼并当年就实现扭亏。2001年实现利润5428万元，2002年成都无缝与成都钢铁厂联合重组后，企业的竞争力和盈利能力进一步增强，2003年实现利润182亿元，创历史最好水平，今年上半年实现利润153亿元，同比增长61.60％。
原锦州钛白粉生产线十年亏损十多亿元，重组后的2003年完成销售收入1.7亿元，利润1007万元，实现投产以来的首次盈利，今年上半年完成销售收入7743万元，利润1761万元，同比增长164％。
经历四次重组和债改股，仍不能摆脱严重亏损局面的长城特钢，重组后的今年上半年完成销售收入12.56亿元，同比增长46.43％，减亏4026万元。
三、几点体会
(一)实施并购重组将加快结构调整，实现国内钢铁业可持续发展。
当前，我国钢铁业正进入第二个快速发展的时期，但资源不足、环保压力大等制约因素将给钢铁工业的可持续发展带来严峻挑战。只有坚持加快结构调整与适度控制总量提高产业集中度相结合的原则，建立长期、稳定的原材料供给体系，才能实现具有新型工业化道路特点的钢铁工业的可持续发展。而实施并购重组促进强强联合，可以更好地发挥各自优势，实现优势互补，加快国内钢铁工业的整体结构调整。同时减少对铁矿石、煤炭等有限资源的依赖，规避投资风险，减轻环保压力，为国内钢铁业的快速、健康和可持续发展提供有效途径。
(二)必须高度重视企业并购重组中的文化障碍，通过文化整合实现神形合一。
由于价值观念不同、思想行为方式不同，情感色彩不同以及由文化差异造成了素质差异，最终表现为并购重组企业间的方方面面不和谐，文化障碍客观地存在。这是企业并购重组的深层次问题，解决不好必将导致企业并购重组的失败。据国际有关机构调查，企业重组失败有70％是由于企业文化不能融合造成的。因此，抓好文化整合工作是企业并购重组成功的关键。就是要在尽量短的时间内整合员工思想，理顺员工情绪，规范员工行为，实现从“貌合神离”到“神形合一”的转化。
(三)必须以顽强的意志、坚定的决心和审慎的态度，对待文化融合工作。
思想是行为的基础，文化融合的实质就是思想观念的改变和行为方式的确立，这是一个异常艰苦的过程，不能一蹴而就，也不是朝夕之功就能实现的，需要润物无声、潜移默化。
文化融合工作需要有顽强的意识和坚定的信心，同时也必须采取审慎的态度。要在充分了解员工文化心理与不同企业间的文化差异基础上，制定详细的实施方案，通过广泛的宣传发动，逐步实施。
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